Al een hele tijd ben ik intensief op zoek naar nieuwe inspiratie en handvatten voor het soort complexe en ‘ongeziene’ verandervraagstukken waar
medewerkers in onze sector zich soms geplaatst weten. Klassieke verandertheorieën, zoals bv het acht fasen model van John Kotter, lijken me niet afdoende (meer). Dit om verschillende redenen. Het gedachtegoed werd ontwikkeld voor mensen met
een andere rol en mandaat: wij werken met ‘externe adviseurs’. Zij moeten vooral
inspireren, uitdagen tot verandering. Zij moeten de verandering motiveren,
aantrekkelijk maken. Ze kunnen ze niet afdwingen of opleggen. Het
verander-denken van Kotter richt zich op managers, mensen die de
touwtjes zelf in handen hebben of kunnen nemen. Ook komt het op mij over alsof de door hem aangereikte methodieken vooral gepast zijn voor veeleer
‘eenvoudige’ veranderingsprocessen, bv het installeren van een nieuw procedure
of nieuw systeem. De mensen in onze sector echter werken aan processen van
‘cultuurverandering’, wat dus veranderen van een heel andere – zelfs de
moeilijkste – orde is. Zij moeten ook rekening houden met veel meer diverse
krachten, waarvan de politieke kracht niet de minste is.
Ik ging dus op zoek naar andere,
alternatieve veranderparadigma's. Veranderparadigma's die 'minder braaf' zijn, minder rechtlijnig ook, minder mechanisch en minder solitair.
Mijn vorige werkervaring, meer bepaald mijn
opdracht als modulebegeleider Cultuur en Economie, had me alvast een
aanknopingspunt gegeven: het ecologische transitie-denken. Als belangrijkste
referentie nam ik het boek van Peter Tom Jones, Terra Reversa. Wat me in dit denken vooral
aanspreekt is het netwerkdenken: dit soort complexe vraagstukken met een brede
maatschappelijke impact mag je niet hopen als sector of organisatie alleen aan
te pakken. Het werken met transitie-arena’s waarin regimespeler en nichespelers
elkaar ontmoeten spreekt me erg aan. In dit veranderdenken vond ik veel sterker de katalysator-rol terug die ik denk dat de medewerkers van onze sector kunnen spelen.
Daarnaast vond ik in het
transitie-denken ook een naar mijn gevoel meer constructiever en gerichte vorm
van urgentiebesef dan bij Kotter terug. De opdracht om met de leden van de
transitie-arena aan een duidelijk leitbild te werken zag ik ook meteen toepasbaar
in onze organisatie begeleidingspraktijk.
Ik deelde mijn interesse voor het
tranisitie-denken met de mensen die ik ontmoette in vormingen en begeleidingen.
Een van hen, de coördinator van het team integratie bij deSOM, zette mij op het
spoor van nog een andere inspirerende veranderdenker, Hans Vermaak. In het najaar
van 2012 kon ik een lezing van hem volgen ‘Plezier beleven aan taaie verandervraagstukken’. In zijn verhaal hoorde ik heel veel concrete tips terug
die ik hoop ooit ook te kunnen delen met de
begeleidingsproffesionals van onze sector.
Na de lezing van Vermaak
verdiepte ik me in enkele van zijn publicaties, oa het boek ‘Leren Veranderen’dat hij samen met Leon de Caluwe
schreef. Dit boek beschrijft
verschillende mogelijke veranderstrategieën,
geordend volgens een systeem van 5 kleuren. Per kleurtype wordt aangeven
wat de werkzame principes, de uitdagingen, de rol van de begeleider en gepaste
interventies zijn. Het werd mij toen heel duidelijk dat wij in onze sector
meestal inzetten op 1 specifieke veranderstrategie. Dat beperkt onze
slagkracht, meer nog omdat we onze keuze van strategie niet afstemmen op de te
verwachten voorkeurstrategie van die organisaties die we begeleiden. In
2013-2014 wil ik graag actief op zoek naar manieren om dit veelvormige veranderingsdenken
met collega’s te delen.
Door het spoor van Vermaak en De Caluwe verder
te volgen, kwam ik uiteindelijk uit bij SIOO, inter universitair centrum voororganisatieverandering en leren in Utrecht. Het SIOO kenniscentrum ondersteunt met onderzoek, opleidingen en maatwerktrajecten
over change management, organisatieontwerp en leiderschap bij
verandering. Er is ook een boeiend magazine te downloaden.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten