What’s in a name
Elk jaar in oktober starten zo om en bij de 100 mensen een of andere opleiding bij CIMIC, het centrum voor intercultureel management en internationale communicatie. Er zijn de kortlopende programma’s die worden aangeboden op maat van een klant. Gerichte trainingen voor medewerkers van overheidsdiensten, ziekenhuizen, scholen, verenigingen. Daarnaast is er sinds twee jaar een postgraduaat Diversiteitsmanagement en Interculturele communicatie voor mensen die in hun dagdagelijkse professionele opdrachten zeer concrete vraagstukken rond omgaan met verschil tegenkomen. Tenslotte is er dan ook al 15 jaar de Bachelor-na-Bachelor opleiding Intercultureel Management, een twee jaar durend programma voor wie dieper wil gaan in de reflectie op andere ‘werelden’ en ‘wereldbeelden’. Al deze mensen gaan op een heel actieve wijze de dialoog aan. Tijdens casestudies, lezingen, seminaries, verwerkingsteams en intervisies behandelen ze de confrontatie tussen moderniteit en traditie, tussen regionale actie en mondialisering, tussen uniformiteit en diversiteit, tussen monoloog en dialoog.
De nieuwe cursisten werpen zich vol enthousiasme op hun versgedrukte readers en kalenders. Ze tobben over thema’s voor hun papers en formuleren war precies hun verwachtingen en vragen liggen. En dan, steevast, als het jaar enkele weken ver is, komt elke keer opnieuw weer die vraag: maar waarom toch die naam, waarom toch dat woord ‘management’ in de titel van deze opleiding, in de naam van dit centrum? Alsof dat woord ‘management’ een beetje vreemd is in deze setting van denken rond ontmoeting en sociale cohesie, alsof dat woord hier geen bestaansrecht heeft of zelfs een aanfluiting zou zijn van die dingen die bij CIMIC zowel naar inhoud als methode toe centraal staan: uitwisseling, erkenning van uiteenlopende meningen, respect voor elkaar.
De studenten schreven vorige jaren over hun ervaring onder de volgende bewoording: “Een jaar vol boeiende ontmoetingen en verrijkende nieuwe inzichten. Een jaar van lange dagen en veel te korte nachten, en van talrijke culinaire geneugten tijdens de vele gezellige verwerkingsavonden en ritten huiswaarts met ons treingroepje. Een jaar ook van vallen en opstaan, en heel wat builen en blutsen onderweg. Een jaar waarin zekerheden van weleer in vraag werden gesteld en nieuwe antwoorden moesten gevonden worden. Maar hoe dan ook een jaar waarin zelfreflectie en een kritische geest centraal stonden. Reeds tijdens het openingsweekend in de Abdij van Drongen, onder de deskundige begeleiding van Thierry Verhelst, maakten we kennis met het concept van ‘de Ander’. Later, tijdens de lessen van Marc Colpaert, werd de link gelegd naar de filosofische inzichten van Buber en Levinas. Voor velen onder ons verliep deze kennismaking aanvankelijk niet van een leien dakje, maar in retrospectie is dit voor mij persoonlijk de grootste revelatie van dit eerste jaar CIMIC gebleken. Het gedachtegoed van Buber en Levinas, in samenhang met dat van Nagy heeft mij immers onverwacht een kapstok aangereikt om meer inzicht te verwerven in de betekenis van de ontmoeting met de Ander, en de intrisieke verantwoordelijkheid waarmee deze mij bekleedt.”
De vraag naar de betekenis van het woord “management” in deze opleiding van de studenten is heel herkenbaar. Zelf heb ik er ook mee geworsteld, toen ik zo’n 10 jaar geleden CIMIC leerde kennen via het opleidingsluik. Ik was op zoek naar handvatten voor dingen die ik in mijn internationaal getinte beroepsleven ervaren had. In de CIMIC opleiding vond ik een mooie combinatie van kader en ervaring, concept en praktijk. In de eerste plaats voorziet bijna elke module of specialisatie een weekend dat meer plaats laat voor concrete beleving van hetgeen in de lezingen naar voor komt. Een heel bijzondere ervaring voor mezelf was bijvoorbeeld een tweedaagse in Brussel waar we werden ondergedompeld in de verschillende facetten van de leefwereld van migranten in onze hoofdstad: school, jeugdhuis, contact met de lokale overheid,…Daarnaast is er natuurlijk ook nog de zogenaamde ‘inleefstage’. Voor het behalen van het diploma van de opleiding is een verblijf van minstens zes weken in het buitenland een vereiste. Stagairs komen terecht in een veelheid van projecten o.a. in de educatieve, de sociale, de culturele en de ecologische sector. Ook het meeleven binnen een lokale gemeenschap neemt een belangrijke plaats in.
Wat voor mij vooral verrijkend was aan de opleiding bij CIMIC was dat daar verschillende disciplines naar voor werden geschoven in het omgaan met bovenvernoemde vragen: antropologie, sociologie, filosofie, maar ook economie. Ook het profiel van de studenten is zeer gevarieerd: iedereen die internationaal denkt of die hier in België actief is in een job waarbinnen intercultureel handelen aanwezig is, kan deelnemen.
Maar al die troeven van CIMIC deden me nog minder begrijpen waarom het dan onder het management-label moest gaan.
In geval van verwarring went men zich best tot de bron. Voor CIMIC is die duidelijk te traceren: Marc Colpaert, cultuurfilosoof, journalist en oprichter van het expertisecentrum. Ik leg me de hamvraag voor: waarom ooit die naam “Intercultureel Management”?
Marc legt me uit dat het centrum en de opleiding ontstonden op een moment dat men zeer sterk ‘no-nonsense’ dacht. Voortgezette opleidingen hadden enkel bestaansrecht indien zij het woord ‘management’ in hun titel droegen. Eerst stootte dit hem en zijn medeoprichters tegen de borst. “We lieten ons – eigenlijk net als zo velen – afleiden door de invulling die de grote Amerikaanse en Franse management scholen aan het woord gaven”, zegt Marc. In die definities werd management herleid tot een puur en exclusief economisch denken. Maar, na er wat over gepraat te hebben kwam Marc, samen met onder andere Thierry Verhelst van het toenmalige Netwerk Zuid-Noord Culturen, tot de conclusie dat het eigenlijk tijd werd zich het woord management terug toe te eigenen. Ze besloten om het woord te ‘rehabiliteren’ door het open te trekken en breder in te vullen. Door aan het economische component andere elementen toe te voegen. Ze besloten daartoe omdat ze door naar de realiteit om zich heen te kijken tot de conclusie waren gekomen dat economie inderdaad belangrijk was, maar dat in tijden van economische crisis of verval, je ook andere capaciteiten nodig hebt om te overleven en andere inspiratiebronnen om leiding te geven. Ironisch genoeg zitten we vandaag de dag weer in zo’n tijdsgewricht van crisis, net als 15 jaar geleden, toen CIMIC startte, alleen nu nog veel acuter dan toen.
Breed beheer
Via het bredere management-denken dat we via CIMIC nastreven willen we eigenlijk een rem zetten op de over-drive die zich soms op economisch vlak manifesteert. We willen komen tot een soort ‘beheer’ van het ‘leven’ in zijn ruime en complexe zin. Marc zegt daarover: “In onze steeds meer geglobaliseerde wereld betekent het meteen ook dat we naast aandacht voor de transnationale dynamieken ook alert blijven voor lokale factoren, waaronder natuurlijk erg belangrijk, cultuur”.
Wat bedoelen we met dat brede management denken? Marc verwijst naar het beeld van een boom, een soort levensboom als je wil. Wat is de plaats van economie daarin? Economie is niet – zoals men ons lang wilde doen geloven – de stam van die boom, datgene waarlangs de belangrijkste sappen stromen en de wortels – die staan voor onze waarden – contact zoeken met het gebladerte – wat staat voor ons gedrag. Economie is slechts 1 tak in de kruin van die boom, 1 tak naast tal van ander takken. Onmiskenbaar een belangrijke en stevige tak, maar niet de tak der takken. Andere takken zijn: communicatie, zingeving, zorg, filosofie, psychologie, antropologie,… niet toevallig de focuspunten van de andere modules in onze opleiding en de inspiratiebronnen van ons dienstverleningswerk in organisaties en bedrijven. Op CIMIC willen we al deze invalshoeken een plaats geven, mensen confronteren met of bevragen op al deze verschillende perspectieven. We willen ervaringsdeskundigen uit al deze velden hun idee laten brengen rond een goed beheer van mensen en middelen. We willen daarover met hen in discussie gaan en we willen de cursisten en onze klanten stimuleren om zelf synthese te maken, synergie te puren uit al die verschillende stemmen de ze tijdens hun tweejarige opleiding of tijdens een tweedaagse training te horen kregen. En daarbij horen dus zeker ook hun eigen stemmen en die van hun collega’s.
Marc preciseert het bovenstaande nog: “Wat we dus eigenlijk willen, is een eind stellen aan een aantal artificiële splitsingen die ons zijn ‘opgedrongen’ door een overdreven gefocust denken. We willen mensen uitdagen voorbij de gespletenheid te gaan, voorbij de fragmentatie.” Wat Marc daar zegt is voor mij zeer herkenbaar. Als coördinator van het consultancy-luik van CIMIC ga ik op bezoek in een veelheid aan bedrijven, overheidsdiensten en instellingen. Ik leer er, de werkvloer observerend en al converserend met medewerkers en met leidinggevenden, de voor- en de nadelen van die fragmentatie kennen. Fragmentatie maakt dingen heel eenvoudig en behapbaar. Dat soort analytisch comfort heb je op korte termijn vaak heel erg nodig. Uiteindelijk gaat het er in de meeste organisaties toch om met een minimale inzet aan middelen een maximaal rendement te halen: dat is het efficiëntie en kwaliteitsprincipe dat we verantwoord ondernemerschap zijn gaan noemen. Maar op termijn kan fragmentatie ook heel gevaarlijk blijken, kan het ons zelfs ‘ziek’ maken. Volgens Marc omdat we “het zicht op de verbindingen verliezen”. Die verbinding en dat meer ‘gelinkt’ denken is iets wat wij zelf bij CIMIC ook opnieuw hebben moeten leren, met heel veel hulp van en erkentelijkheid voor onze collega’s uit de landen van de zogenaamde periferie: Pakistan, India, Congo, enzovoorts. Zij hebben ons op die ‘split gewezen en zij dagen ons uit – soms heel letterlijk – om hem ter discussie te stellen en de dingen terug meer ‘een’ te gaan denken.
Door dat ‘een’ denken krijgen we een duidelijker zicht op waar de echte behoeften van mensen liggen. We krijgen ook terug meer oog voor de nood aan betekenisgeving. We zien er duidelijker de meerwaarde van in. Dit is een heikel punt. Betekenisgeving, en zeker die in de spirituele zin, is in onze maatschappij lange tijd erg verdacht geweest. Dus moeten we met mensen nadenken over hoe we voorbij dat wantrouwen raken en hoe we die nood aan betekenisgeving dan beter kunnen benoemen. Nu spreken we eigenlijk vooral over de nood om terug ruimte te geven aan symbolische taal, naast formele, rationele en functionele taal. Onder die symbolische taal valt bv. plaats voor emotie en expressie, maar ook plaats voor mythe en narratief. Heel lang hebben we getracht die elementen te ‘verbannen’ naar het terrein van de kunst, nu zien we dat ze ook op de werkvloer en in de dagdagelijkse relaties van mensen in wijken en scholen broodnodig zijn.
Marc vat het samen: “Zoals gezegd, enkel focussen op 1 element in het verhaal van onze globaliserende samenleving maakt ziek. Op individueel en op maatschappelijk niveau. Onze opleiding en onze dienstverlening is erop gericht om het evenwicht te bewaren. Om ruim baan te maken voor al die elementen die leven geven en leven zijn. En dit op een zeer concrete, werkbare manier en in het kader van het algemeen belang.“ Dat laatste is belangrijk en daar komen we zo meteen nog uitgebreid op terug.
Even weer de huidige studenten aan het woord: ““L’autre c’est mon affaire” – Als er een zinsnede is die als het ware in mijn ziel gegrift staat sinds het begin, dan is het wel dit citaat van Levinas. Als mens wordt je voortdurend “bekleed met verantwoordelijkheid”, in je vrienden- en kenniskring, tijdens het werk, in je familie maar eveneens door volslagen onbekenden op straat, op openbare plaatsen,... Vaak gaat het om zeer banale, dagelijkse dingen die je ziet gebeuren en waarbij je een helpende hand zou kunnen bieden. “Iemand in staat stellen om te geven is menselijke waardigheid toekennen aan die persoon” is een zinsnede uit de lessen van Marc Colpaert, die tot vandaag is blijven nazinderen. Misschien heeft het ook te maken met het feit dat we al vlug het gevoel hebben dat we dan ‘iets terug moeten doen’. We staan niet graag in het krijt bij de ander. Op dat vlak ging de les van Jean Kabuta over lofgedichten in Subsahara-Afrika recht naar het hart. Zijn mooie verhaal over hoe hij bij aankomst in Congo, na jaren afwezigheid door dichters werd onthaald op een vier uur durend lofgedicht, bleef me bij. Vooral omdat in het lofgedicht de verbondenheid van een persoon met de ander (familie, vrienden, dorp, voorouders, ...) Het sluit bovendien aan bij het contextueel gedachtengoed van Nagy en het denken van Buber en Levinas. En daarmee is de cirkel rond. Ik probeer die grootste gemeenschappelijke deler in 5 kerngedachten samen te vatten: Verbondenheid, erkenning, een meervoudig perspectief leren hanteren, terug voeling krijgen met de mythos en onze eigen spirituele wortels, creativiteit en herkaderen (de eigen logica opzij kunnen zetten).
Pioniers tegen wil en dank
Intercultureel management was dus een goede naam 15 jaar geleden. Maar ook nu nog? We denken het wel. We zeiden het al, net als zoveel jaar geleden zitten we opnieuw in een moment van crisis nu, net zo hard, ongemeen hard. Maar, ook om andere redenen blijft de naam geldig en krachtig. In onze naam zit immers ook een duidelijk appèl vervat. Een oproep aan die mensen die, vaak willens-nillens, in de eerste lijn staan van onze multiculturele maatschappij: directe chefs, teamleaders, managers. Want verschillende culturen vind je overal, maar de werkvloer is toch de omgeving waar vaak het pionierswerk gedaan wordt. De werkvloer is een zeer diverse biotoop, ook al zijn we er ons daar niet steeds van bewust: mannen, vrouwen, andere geloofsovertuigingen, allochtonen, holebi's, noem maar op. Onderzoek heeft echter uitgewezen dat managers vaak onvoldoende in staat blijken om die verschillen te overbruggen. Dat leidt tot grote economische verliezen. En dat terwijl de combinatie van verschillende culturen een hefboom kan zijn voor succes. Tenminste, als je uit gaat uit van de vraag: hoe kunnen we onze verschillen gebruiken als grondstof voor een nieuw probleem oplossend denken of creatieve uitvoering? Je zou kunnen spreken van het stimuleren van processen van synergie en intercreatie. Dat is een heel andere benadering dan zich af te vragen: 'Wat kunnen mensen uit cultuur A leren van mensen uit cultuur B, zodat ze efficiënter en productiever zouden worden?' Het gaat niet om het maken van een compromis, maar om het daarboven uitstijgen naar een heel nieuwe aanpak. Openheid van geest is daarbij heel belangrijk. Daarmee bedoelen we onder andere: tolerantie voor ambiguïteit, flexibiliteit en capaciteit tot dialoog. Maar omdat dat misschien nogal vaag klinkt zijn we vandaag de dag bij CIMIC ook actief op zoek naar concretisering van deze termen. Onder andere via een groots opgezet wetenschappelijk onderzoek naar interculturele competenties bij toekomstige managers en toekomstige leerkrachten.
De grote uitdaging voor onze nabije toekomst bestaat er dus in vast te stellen hoe we de principes van verbinding en verruiming tastbaar en ‘rendabel’ kunnen maken. Samen met onze studenten klanten maken we keer op keer weer de oefening: hoe kan je dit andere management denken integreren, hoe kan je het continueren, hoe kan je het gedragen maken door iedereen? We bekijken met hen welke concepten hen best passen. Soms zijn dat geijkte modellen en theorieën uit de interculturele communicatie-leer (van Hofstede over Trompenaars naar TOPOI van Edwin Hoffman en Meerstemmighheid van Maddy Jannsen). Vaker echter is het een eigen handelingskader dat breed geïnspireerd is: door onder andere Edward Said, Erwin Jans, Amin Maalouf, Raimon Panikkar, Fouad Laroui, Fatima Mernissi, maar ook door films als Crash (Paul ??) of muziek van Thierry ‘Titi’ Robin. Wat wel telt is dat het kader twee dingen biedt: grond onder de voeten en inspiratie tot handelen. En dit met betrekking tot alle elementen in de interculturele ontmoeting: taal, ruimte, tijd, leerstijlen, onderhandeling, motivaties, waarden-debatten, grens-gesprekken, enzovoorts. Daarbij starten we altijd vanuit de reflectie op het eigen handelen, alvorens in te gaan op de vraag die op nagenoeg ieders lippen brandt: ‘waarom doet die ander wat die doet?’. We keren de vraag eerder om: we vragen ons af: wat doet het met mij dat die ander doet wat die doet en waarom is dat zo? En dat is ons vertrekpunt: de eigen geschiedenis, het eigen referentiekader, het eigen zijn. Aan het gesprek daarover linken we dan andere concrete ‘tools’: hoe is onze organisatie gestructureerd, hoe communiceren we hier met elkaar, wat is onze doelstelling en hoe breed gedragen is die, tot zelfs zeer praktische vragen rond infrastructuur en tijdsmanagement.
Echt intercultureel managen betekent dus dat je geen enkel ‘heikel’ thema uit de weg gaat. Het betekent dat je een geïntegreerde blik op je omgeving werpt. Klanten vragen en vorming aan rond recrutering en selectie in intercultureel perspectief: die zullen we graag geven want instroom is een cruciaal gegeven in het hele verhaal van ruimte geven aan verschil. Maar onvermijdelijk zal de vorming veel breder gaan dan enkel het thema van werving en onvermijdelijk zullen meer mensen geïmpliceerd raken dan enkel de mensen van de personeelsdienst. De initiële vraag zal ‘overlopen’ naar klantenbeheer, naar communicatie, naar budgetbeheer en naar management. Onze opdracht is om ervoor te zorgen dat dit ook echt gebeurd – want echt intercultureel management is altijd integraal – maar ook om het geleidelijk aan te laten gebeuren zodat je iedereen de kans geeft mee te zijn, mee te willen, mee te durven. Zin voor verschil opleggen of afdwingen is zowat het slechtste wat je kan doen: daar creëer je enkel meer weerstand mee (getuige de vragen die we ons stellen bij het welslagen van de uitgesproken anti-racistische benadering van de jaren 80 en 90). Daarom dat erkenning voor de ervaring van mensen een ander centraal principe voor CIMIC: eerst mensen hun eigen verhaal laten vertellen, ruimte geven aan hun twijfel, hun weerstand, of zelfs hun pijn, en dan pas vragen om ruimte op te brengen voor het verhaal van de ander, de vraag van de ander.
De meerwaarde van verschil
Plaats maken voor erkenning, dialoog en daardoor aansporen tot openheid van geest, dat is een mooi streven. Maar is het eigenlijk wel meer dan dat? Waarom zou een bedrijf of organisatie willen investeren in intercultureel management? Wat is nu eigenlijk de meerwaarde van dat werken aan een grotere waardering van diversiteit in zijn, denken en doen? Men kan daarbij al snel een aantal morele argumenten opnoemen: respect voor eigenheid en anders-zijn, een echte toepassing van de universele rechten van de mens, enzovoorts. Maar vaak blijken deze nochtans zeer belangrijke drijfveren onvoldoende om organisaties echt mee te krijgen. Men twijfelt daarbij vaak of de eigen ‘beperkte’ inzet hier wel een verschil zal maken in het groter licht der dingen. Ze overtuigen via juridische argumenten dan? Aangeven dat discriminatie strafbaar is of afdwingbare streefcijfers en quota gaan invoeren? Nee, ook dat is een weg die we soms zullen moeten volgen, maar liefst niet altijd. Verplichting roept teveel weerstand op. Wat rest er dan nog aan motivatiegronden? Een die niet onbelangrijk is: de operationele doelstellingen van de organisatie. Waarom doen we wat we doen? En hoe kan waardering voor anders zijn en verschil ons hierbij extra kracht of richting leveren? Maw. Hoe maak je van verschil en interculturaliteit de motor of de gps van je organisatie. Dat is een motivering vanuit efficiëntiegronden. En een met een duidelijk positief karakter (je gaat de winst van verschil specifieren): meer creativiteit, meer gefundeerde en breder gedragen beslissingen en procedures, gerichtere dienstverlening naar meer klanten of meer publiek toe, toegang tot een veel bredere pool aan potentiële medewerkers. Er zijn op het operationele vlak ook nog een paar andere argumenten te noemen, zaken die je op korte termijn misschien niet meteen meer winst opleveren omdat ze wat investering vragen, maar die op lange termijn overduidelijk renderen doordat je verliezen beperkt. Zo bijvoorbeeld het voorkomen van het zogenaamde "draaideureffect". Heel wat organisaties slagen er wel al in om mensen uit de zogenaamde ‘kansengroepen’ binnen te halen, maar raken ze, door onvoldoende begeleiding of te weinig echt onthaal, even snel kwijt. Dit geldt zowel voor personeel als voor klanten. Kan je je voorstellen wat dit kost? Telkens weer nieuwe mensen opleiden, nieuwe markten en publieken aanboren en werven en dan nooit kunnen overgaan tot een kapitalisatie van de ervaringen en de inzet?
Elk bedrijf, elke organisatie heeft een goede balans tussen creativiteit (voor innovatie) en continuïteit (voor kapitalisatie) nodig. En de sleutel daartoe is een effectief intercultureel management: je stelt je open voor de mogelijk innoverende visie van de nieuwkomer, de ander, en je zorgt er ook voor dat de tijd en de energie die je in hem of haar investeert, rendeert. Daarbij is de dialoog aangaan een heel belangrijk instrument, of beter, een heel belangrijke investering. En die dialoog moet breed en diep gaan. Verder dan het enkel kennis opdoen over een andere cultuur. De manier waarop men de dialoog aangaat, zal ook voor elke organisatie anders zijn. Je moet in dat gesprek immers ook je eigen identiteit in vraag stellen en je openstellen voor verandering op vlakken waar je misschien moeizaam stabiliteit had verworven. Dat vraagt dus moed en energie. Je moet bereid zijn op korte termijn dingen los te laten, zonder dat je een 100 % garantie hebt wat je op lange termijn gaat winnen. En je moet dus ook heel je ploeg van medewerkers en je achterban ervan overtuigen om mee in dit avontuur te stappen. Je moet hen motiveren, zoals gezegd, nadat je eerst wel wat tijd nam om hun angsten, vragen en weerstanden te verkennen. Organisaties die intercultureel denken, mogen zich voorbereiden op een ingrijpend veranderingsproces op het gebied van ‘bedrijfscultuur’, communicatie met de medewerkers en personeelsbeleid. Daarom is Intercultureel management geen eenvoudige opdracht. Doorgaans is er vrij veel weerstand, zeker in het begin. Als je echt wil openstaan voor verandering, moet je immers - vooral op korte termijn - dingen opgeven en onderhandelingen aangaan.
De rol van conflict-management in onze interculturele samenleving, dat is waar we met ons team nu steeds meer op broeden. Daarom doelen we niet zozeer op conflicten in de grote, geopolitieke zin van het woord, hoewel die vaak ook het vormingslokaal binnensluipen. We bedoelen vooral de conflicten van elke dag. Het gevoel dat heel veel mensen, ook die met de beste intenties, meedragen dat hun grenzen worden uitgedaagd of tenminste bevraagd. Het idee dat je je grenzen meer en meer moet benoemen ook, wat voor ons, Vlamingen, al een conflict op zich is. We spreken hier niet over om wat moeilijk is nog moeilijker te maken, om de spanningen die er vaak al genoeg zijn nog uit te vergroten. Nee, we zijn ons pijnlijk bewust van de negatieve connotatie die conflicten meekrijgen in onze cultuur. Maar we denken wel dat op een goede manier kunnen omgaan met conflict en onderhandeling een van de centrale competenties is van wie aan intercultureel management wil doen. We gaan veel meer moeten het conflict aangaan, in plaats van het te vermijden of weg te drukken. We gaan meer inde onderhandeling moeten gaan en we gaan ook duidelijker moeten worden over wat niet-onderhandelbaar is. Maar, daarbij is belangrijk op welke gronden we onze onderhandeling voeren, met welke argumenten we ze staven. En daarbij moeten we heel goed nadenken over de rol en plaats van cultuur hier. Cultuur mag nooit de inzet zijn. Cultuur zou zelfs niet het voornaamste verschilprincipe mogen zijn. Dat is echter wel de input die media en de brede maatschappij ons daarop geven. Alle conflicten worden geculturaliseerd. Wij willen een oproep doen om conflicten en onderhandelingen terug op functionele gronden te gaan voeren en zo zicht te krijgen op wat er echt toe doet: de inzet langs beide kanten die het professioneel functioneren kan ondersteunen. Dat vraagt dus kennis van je eigen conflictstijl maar ook een gebalanseerde omgang met het element cultuur als marker in iemands individuele identiteit of in de identiteit van een groep.
Een beproefde methode
Het ontdekken en exploreren van een communicatie- en managementmethode die recht doet aan de diversiteit van normen en waarden, dat is dus de uitnodiging die CIMIC aan organisaties doet. Zo’n traject rond ‘intercultureel management’ kan heel wat verschillende stappen omvatten: veldonderzoek, diepte-interviews, deskresearch, begeleiden van vormingen, opvolgen van studie- en/of trainingsdagen, enzovoorts. Het boeiende eraan is dat je met heel verschillende omgevingen en heel verschillende vraagstukken geconfronteerd wordt. De ene dag sta je op de werkvloer naast arbeiders uit de metaalsector om hen naar hun ervaringen te vragen, de andere dag coach je in een ziekenhuis een studiedag rond hulpverlening in andere culturen.
CIMIC is in staat om aan een hele brede waaier van organisaties en bedrijven een antwoord te bieden op hun zeer specifieke vraag ivm. interculturaliteit. Dit omdat we nooit vertrekken vanuit een ‘vast menu’ of een ‘beproefd recept’. We proberen elk nieuw project ‘origineel’ aan te pakken door steeds te beginnen met te luisteren naar de noden van de organisatie die ons aanspreekt. Vervolgens trachten we dan de vorming of het onderzoek zoveel mogelijk op te hangen aan hun eigen noden en/of ervaringen. Dat betekent dat je misschien iets minder pragmatisch te werk gaat, maar wel heel wat dieper graaft en dus een veel duurzamer effect bereikt.
Bijzonder aan CIMIC is ook dat we niet op al de terreinen waar we komen specialist te zijn. Dat hoeft ook niet. De meeste van onze vormingen en trainingen zetten we op met de hulp van zeer deskundige en zeer gedreven experts. Mensen uit de academische wereld, het bedrijfsleven, de social-profit of de internationale samenwerking. Zij brengen een enorme rijkdom aan kennis en perspectieven in de organisatie binnen. De eigen CIMIC-begeleiders vervullen vooral de functie van coach: we slaan de brug tussen gastdocent en cursisten, koppelen de theorie steeds terug naar de concrete praktijk en begeleiden het proces van verandering, dialoog en vernieuwing. Voor wat betreft het onderzoek werken we op een gelijkaardige manier: onderzoekers en vormers toetsen hun verhaal bij elkaar, bij andere experts en bij ervaringsdeskundigen. Zo wordt ook op dit niveau concrete veld-ervaring aan meer theoretisch onderbouwde expertise gekoppeld.
Intercultureel management door een interdisciplinaire aanpak is wat CIMIC uniek maakt. Het durven opzetten van verschillende brillen om een vraagstuk te behandelen, het weten bijeen te brengen en in gesprek laten treden van heel verschillende sectoren in de maatschappij,… Neem bijvoorbeeld de vormingen voor bedrijven of ondernemingen. We brengen daarin een duidelijk sociologische component in omdat we geloven dat mensen nood hebben aan bepaalde concrete hefbomen om met hun eigen diversiteitsvraagstukken om te gaan, maar we schrikken er anderzijds ook niet voor terug om waar nodig een uitgesproken filosofische toon of voice te gebruiken. Waarom we dat laatste doen? In geen geval om te intelectualiseren of te theoretiseren, maar wel om te raken tot bij datgene wat onze omgang met diversiteit vaak echt bemoeilijkt, namelijk de angst voor het onbekende. Door mensen hun eigen referentiekaders in vraag te laten stellen hopen we deze angst herkenbaar en hanteerbaar te maken. Op die manier worden vormingen niet enkel duurzamer maar om zo te zeggen ook ‘rendabeler’, daarmee bedoel ik, toepasbaar op een heel divers gamma aan vragen en ervaringen.
Het slotwoord is weer aan de studenten. Zij brachten het volgende gedicht van Rilke vorig jaar op hun afscheidsavond aan de opleiding.
“Ik wil u, zo goed als ik kan, vragen om
Gedulde te hebben met al het onopgeloste in uw hart
En proberen, de vragen zelf lief te hebben
Als gesloten kamers en als boeken,
Die in een vreemde taal geschreven zijn.
Onderzoek nu niet de antwoorden
Die u niet gegeven kunnen worden,
Omdat u dit niet kan leven.
Omdat het gaat om alles te leven.
Leef nu de vragen.
Wellicht leeft u dan stilaan,
Zonder het te merken, in het antwoord.”
maandag 1 juni 2009
vrijdag 15 augustus 2008
De Uiltjes van Quito, verzamelen als intercultureel fenomeen (in opdracht van Tapis Plein, zomer 2008)
Ik heb twee families. De ene woont in België, lager dan zeeniveau, in een dorpje in een bocht van de Schelde. De andere woont in Ecuador, op 2850 meter hoogte, in een stad die niet meer te stuiten is. Lange tijd kenden zij elkaar niet, alleen ik kende hen beiden. Toen reisde de ene familie naar de andere en ontstond de noodzaak aan een gemeenschappelijke taal. Die was er in eerste instantie niet. Aan de ene kant Nederlands, Engels en Frans, aan de andere kant enkel Spaans doorspekt met veel glimlach, aanraking en versterkend voedsel. Maar uiteindelijk werd – eerder toevallig, bij gelegenheid van het souvenir-shoppen - de taal toch gevonden: het bleek die van het verzamelen te zijn. Mijn Belgische vader zoekt overal eenhoorns, mijn Ecuadoriaanse tante vindt overal uiltjes. Beide dieren met een hoog verhalend en symbolisch gehalte. Het waarom van hun keuze konden ze aan elkaar moeilijk duiden, maar de gedrevenheid errond was vanzelfsprekend. En zo doorkruisten ze vanaf die dag landen en continenten, winkeltjes en marktjes afspeurend naar elkaars gegeerde objecten en die dan per post of verdwaalde reiziger uitwisselend. Er was nog steeds geen echte ‘taal’, maar er was nu wel een duidelijke verstandhouding: die van verzamelaars wereldwijd.
Uiteindelijk denk ik dat dat voor onze multiculturele maatschappij de grootste kracht van het verzamelen kan zijn: aanzetten tot contact, tot gesprek. Bruggen slaan dus. Dit kan nuttig zijn in de context van buurtwerk, maar ook van onderwijs, volwassenenvorming of zelfs in het bedrijfsleven.
Is verzamelen een typisch Westers fenomeen? Ik zou het niet met zekerheid kunnen zeggen. En wat ik met nog veel minder zekerheid kan zeggen is of er vandaag de dag nog zoiets als ‘typisch Westers’ bestaat. Ook ‘hobbies’ zijn niet aan de globalisering ontsnapt: allerhande tijdverdrijf, van welke origine dan ook, heeft via de moderne media een weg over de planeet gezocht en filatelisten of Trekkies heten al lang niet meer enkel Jan of Jim maar evengoed Joa of Nguyen.
Er zijn natuurlijk wel een aantal zaken die ons kunnen doen vermoeden dat verzamelen minder bijval zou kennen in de ene cultuur versus de andere. Misschien is verzamelen minder aantrekkelijk in zogenaamde collectieve culturen, omdat er toch steeds een element van zelfmanifestatie of individueel bezit in vervat zit. Of misschien leidt het concurrentie-element in verzamelen ons ertoe om te stellen dat verzamelaars eerder aarden in masculiene dan in feminiene culturen. Of misschien speelt het tijdselement: zou verzamelen niet eerder iets zijn voor lange termijn gerichte maatschappijen? Samengevat zou je dan misschien eerder de tweedeling Noord-Zuid dan Oost-West in kaart moeten brengen en het zwaartepunt toch enigszins naar rechts moeten verschuiven. Europeanen hebben dan misschien in vorige eeuwen de kunst van het verzamelen …, het zijn in de laatste decennia vooral de Oosterlingen, Japan op kop, die ze tot verfijning en massaproductie hebben gebracht: Pokemon, ….
Als we kijken naar verzamelen in het perspectief van de culturele ontmoeting in de context van onze eigen samenleving dan denk ik dat er andere zaken om aandacht vragen:
- Wat is ‘vrije tijd’?
- Hoe economisch comfortabel moet je erbij zitten om aan het verzamelen te slaan? Hoe veel luxe moet je hebben vooraleer je van een gebruiksvoorwerp een verzamelobject maakt?
- Wanneer worden ‘memorabilia’ een verzameling? Gaat het daarbij om kwantiteit of kwaliteit?
Het verzamelen als ‘brug’ tussen is dit een heel belangrijk gegeven. In de beleidsnota staat “verzamelingen van eerder banale dingen zijn misschien op zich als object niet waardevol, maar als geheel, als verzameling op dit moment, in deze tijd en maatschappij, door die persoon bijeengebracht heel tekenend en interessant in een groter geheel.” Door hun contextgebondheid zullen de verzamelingen immers overtuigend weten aan te tonen dat culturen niet statisch zijn (wat teveel cultuurwetenschappers er toch nog van willen maken), maar steeds veranderend, steeds hun focus verleggend, steeds nieuwe elementen en perspectieven incorporerend.
Een verzameling is deel van een levend geheugen… In verzamelen zit heel vaak toch ook een stukje nostalgie. Het is dus ook een poort naar ons verleden. Op die manier laat een verzameling toe dat we onszelf beter leren kennen. En als we onszelf beter kennen kunnen we ook meer openheid opbrengen voor het kennen van de ander. Dit is vooral zo voor verzamelingen waarvan de sociale functie erg uitgesproken is: het aan elkaar kunnen laten zien van het verzamelde.
Is het een probleem dat verzamelingen weliswaar een stukje ‘geconstrueerde’ geschiedenis aanbieden? Enkel datgene tonen wat we ‘wilden’ tonen? Eigenlijk niet. Het is als met film waarover historicus Marc Ferro, in zijn verdediging van de cinematografie als volwaardige historische bron ooit schreefi “as if a dream formed no part of reality, as though the imaginary were not one of the driving forces of human activity.” Elke ‘droom’ (lees ‘film’ of ‘verzameling’) bevat een schat aan waardevolle referenties met betrekking tot het geestesleven van een bepaalde samenleving: “a royal road towards psycho-social-historical regions never reached by the analisis of written documents”. Film is volgens sommige historici “de nog niet belichte geschiedenis van de eigen tijd’ (Kracauer). Verzamelongen zijn dat ongetwijfeld evengoed. En dit niet alleen door wat ze intentioneel (het thema, de ordening, de samenhang) tonen, maar voooral door wat ze oproepen en losmaken in het hoofd en hart van de kijker. Conclusie: alternatieve ‘bronnen’ als film en verzamelingen leren ons vaak meer over de historische actualiteit waarin ze tot stand kwamen, dan over diegene die ze trachten weer te geven.
In zekere zin brengen verzamelen ons dus op nieuw een stukje dichter bij de ons eigen verbeelding, hoe prozaïsche of alledaags het voorwerp van de verzameling ook mag zijn. Ze laten ons dromen en fantaseren, over hoe we ze zullen ordenen, tonen, presenteren, wat we zullen doen als dat ene belangrijke item binnen is, aan wie we ze zullen tonen,… En opnieuw ligt daar een belangrijke sleutel voor verzamelen als stimulans voor de interculturele dialoog. Die dialoog immers heeft een stuk verbeeldingstaal en creativiteit nodig om succesvol te kunnen zijn. Met rationaliteit alleen zullen we nooit tot het hart van de nieuwkomer kunnen spreken of hij tot dat van ons. Maar laat nu precies dat talent bij ons een groot stuk verloren zijn: het talnet of de capaciteit om in een symbolische taal te kunnen in treden. Verzamelingen zijn eigenlijk telkens opnieuw 1 groot symbool. Ze staan niet op zichzelf, ze staan ergens voor (nostalgie, heimwee, ambitie, toekomstgerichtheid, wat dan ook).
Verzamelen gaat over waarde hechten aan. In de context van de opbouw van de multiculturele maatschappij heeft men het vaak over de noodzaak van een ‘waardendebat’. Maar ‘waarden’ in die betekenis worden vaak als iets steriels, als abstracte concepten voorgesteld. Beter zou het zijn met elkaar te kunnen gaan praten over dat wat ons na aan het hart ligt en wat we de moeite van het ‘bewaren’ waard vinden.
In de nota lezen we: “verzamelen (biedt ook) houvast in de snel veranderende wereld. Het is dat ene kleine stukje waar je grip op hebt, jouw logica volgt.” Op die manier zegt elke verzameling dus iets over onze uniciteit, identiteit, bij uitbreiding cultuur. Want in de interculturele ontmoeting gaat het immers altijd precies daarover: de ontmoeting van twee verschillende logica’s (perfect logisch voor onszelf zelfs indien volstrek onlogisch voor de ander), en over de worsteling om deze aan elkaar te communiceren.
Verzamelingen kunnen een hele resem van gevoelens oproepen: herkenning (dat hadden wij ook), verwondering (heeft dat ooit bestaan), verbazing (vreemd dat je daaraan zoveel waarde hecht), bewondering (wat een zorg en aandacht werd hieraan besteed), … maar welke gevoelens het ook zijn, ze zijn allemaal poorten tot contact en dialoog. En die dialoog hoeft niet steeds makkelijk te zijn, die kan scherpe vragen oproepen, soms zelfs wat onbegrip in een eerste instantie, maar steeds een soort toenadering aan het eind.
Die dialoog is intercultureel maar zeker ook intracultureel: mensen uit de zogenaamd zelfde cultuur leren een nieuw of onverwachts facet van de eigen cultuur en daardoor zichzelf beter kennen. Bijzonder interessant wordt het dan wanneer we verzamelingen zouden gaan uitwisselen in intergenerationele context: Turkse en Vlaamse senioren die elkaars verhalen horen en daar er- en herkenning uit putten, terwijl tegelijkertijd de hen volgende generaties nieuwe elementen toevoegen aan de erfenis die zij op deze manier meekrijgen.
Uiteindelijk denk ik dat dat voor onze multiculturele maatschappij de grootste kracht van het verzamelen kan zijn: aanzetten tot contact, tot gesprek. Bruggen slaan dus. Dit kan nuttig zijn in de context van buurtwerk, maar ook van onderwijs, volwassenenvorming of zelfs in het bedrijfsleven.
Is verzamelen een typisch Westers fenomeen? Ik zou het niet met zekerheid kunnen zeggen. En wat ik met nog veel minder zekerheid kan zeggen is of er vandaag de dag nog zoiets als ‘typisch Westers’ bestaat. Ook ‘hobbies’ zijn niet aan de globalisering ontsnapt: allerhande tijdverdrijf, van welke origine dan ook, heeft via de moderne media een weg over de planeet gezocht en filatelisten of Trekkies heten al lang niet meer enkel Jan of Jim maar evengoed Joa of Nguyen.
Er zijn natuurlijk wel een aantal zaken die ons kunnen doen vermoeden dat verzamelen minder bijval zou kennen in de ene cultuur versus de andere. Misschien is verzamelen minder aantrekkelijk in zogenaamde collectieve culturen, omdat er toch steeds een element van zelfmanifestatie of individueel bezit in vervat zit. Of misschien leidt het concurrentie-element in verzamelen ons ertoe om te stellen dat verzamelaars eerder aarden in masculiene dan in feminiene culturen. Of misschien speelt het tijdselement: zou verzamelen niet eerder iets zijn voor lange termijn gerichte maatschappijen? Samengevat zou je dan misschien eerder de tweedeling Noord-Zuid dan Oost-West in kaart moeten brengen en het zwaartepunt toch enigszins naar rechts moeten verschuiven. Europeanen hebben dan misschien in vorige eeuwen de kunst van het verzamelen …, het zijn in de laatste decennia vooral de Oosterlingen, Japan op kop, die ze tot verfijning en massaproductie hebben gebracht: Pokemon, ….
Als we kijken naar verzamelen in het perspectief van de culturele ontmoeting in de context van onze eigen samenleving dan denk ik dat er andere zaken om aandacht vragen:
- Wat is ‘vrije tijd’?
- Hoe economisch comfortabel moet je erbij zitten om aan het verzamelen te slaan? Hoe veel luxe moet je hebben vooraleer je van een gebruiksvoorwerp een verzamelobject maakt?
- Wanneer worden ‘memorabilia’ een verzameling? Gaat het daarbij om kwantiteit of kwaliteit?
Het verzamelen als ‘brug’ tussen is dit een heel belangrijk gegeven. In de beleidsnota staat “verzamelingen van eerder banale dingen zijn misschien op zich als object niet waardevol, maar als geheel, als verzameling op dit moment, in deze tijd en maatschappij, door die persoon bijeengebracht heel tekenend en interessant in een groter geheel.” Door hun contextgebondheid zullen de verzamelingen immers overtuigend weten aan te tonen dat culturen niet statisch zijn (wat teveel cultuurwetenschappers er toch nog van willen maken), maar steeds veranderend, steeds hun focus verleggend, steeds nieuwe elementen en perspectieven incorporerend.
Een verzameling is deel van een levend geheugen… In verzamelen zit heel vaak toch ook een stukje nostalgie. Het is dus ook een poort naar ons verleden. Op die manier laat een verzameling toe dat we onszelf beter leren kennen. En als we onszelf beter kennen kunnen we ook meer openheid opbrengen voor het kennen van de ander. Dit is vooral zo voor verzamelingen waarvan de sociale functie erg uitgesproken is: het aan elkaar kunnen laten zien van het verzamelde.
Is het een probleem dat verzamelingen weliswaar een stukje ‘geconstrueerde’ geschiedenis aanbieden? Enkel datgene tonen wat we ‘wilden’ tonen? Eigenlijk niet. Het is als met film waarover historicus Marc Ferro, in zijn verdediging van de cinematografie als volwaardige historische bron ooit schreefi “as if a dream formed no part of reality, as though the imaginary were not one of the driving forces of human activity.” Elke ‘droom’ (lees ‘film’ of ‘verzameling’) bevat een schat aan waardevolle referenties met betrekking tot het geestesleven van een bepaalde samenleving: “a royal road towards psycho-social-historical regions never reached by the analisis of written documents”. Film is volgens sommige historici “de nog niet belichte geschiedenis van de eigen tijd’ (Kracauer). Verzamelongen zijn dat ongetwijfeld evengoed. En dit niet alleen door wat ze intentioneel (het thema, de ordening, de samenhang) tonen, maar voooral door wat ze oproepen en losmaken in het hoofd en hart van de kijker. Conclusie: alternatieve ‘bronnen’ als film en verzamelingen leren ons vaak meer over de historische actualiteit waarin ze tot stand kwamen, dan over diegene die ze trachten weer te geven.
In zekere zin brengen verzamelen ons dus op nieuw een stukje dichter bij de ons eigen verbeelding, hoe prozaïsche of alledaags het voorwerp van de verzameling ook mag zijn. Ze laten ons dromen en fantaseren, over hoe we ze zullen ordenen, tonen, presenteren, wat we zullen doen als dat ene belangrijke item binnen is, aan wie we ze zullen tonen,… En opnieuw ligt daar een belangrijke sleutel voor verzamelen als stimulans voor de interculturele dialoog. Die dialoog immers heeft een stuk verbeeldingstaal en creativiteit nodig om succesvol te kunnen zijn. Met rationaliteit alleen zullen we nooit tot het hart van de nieuwkomer kunnen spreken of hij tot dat van ons. Maar laat nu precies dat talent bij ons een groot stuk verloren zijn: het talnet of de capaciteit om in een symbolische taal te kunnen in treden. Verzamelingen zijn eigenlijk telkens opnieuw 1 groot symbool. Ze staan niet op zichzelf, ze staan ergens voor (nostalgie, heimwee, ambitie, toekomstgerichtheid, wat dan ook).
Verzamelen gaat over waarde hechten aan. In de context van de opbouw van de multiculturele maatschappij heeft men het vaak over de noodzaak van een ‘waardendebat’. Maar ‘waarden’ in die betekenis worden vaak als iets steriels, als abstracte concepten voorgesteld. Beter zou het zijn met elkaar te kunnen gaan praten over dat wat ons na aan het hart ligt en wat we de moeite van het ‘bewaren’ waard vinden.
In de nota lezen we: “verzamelen (biedt ook) houvast in de snel veranderende wereld. Het is dat ene kleine stukje waar je grip op hebt, jouw logica volgt.” Op die manier zegt elke verzameling dus iets over onze uniciteit, identiteit, bij uitbreiding cultuur. Want in de interculturele ontmoeting gaat het immers altijd precies daarover: de ontmoeting van twee verschillende logica’s (perfect logisch voor onszelf zelfs indien volstrek onlogisch voor de ander), en over de worsteling om deze aan elkaar te communiceren.
Verzamelingen kunnen een hele resem van gevoelens oproepen: herkenning (dat hadden wij ook), verwondering (heeft dat ooit bestaan), verbazing (vreemd dat je daaraan zoveel waarde hecht), bewondering (wat een zorg en aandacht werd hieraan besteed), … maar welke gevoelens het ook zijn, ze zijn allemaal poorten tot contact en dialoog. En die dialoog hoeft niet steeds makkelijk te zijn, die kan scherpe vragen oproepen, soms zelfs wat onbegrip in een eerste instantie, maar steeds een soort toenadering aan het eind.
Die dialoog is intercultureel maar zeker ook intracultureel: mensen uit de zogenaamd zelfde cultuur leren een nieuw of onverwachts facet van de eigen cultuur en daardoor zichzelf beter kennen. Bijzonder interessant wordt het dan wanneer we verzamelingen zouden gaan uitwisselen in intergenerationele context: Turkse en Vlaamse senioren die elkaars verhalen horen en daar er- en herkenning uit putten, terwijl tegelijkertijd de hen volgende generaties nieuwe elementen toevoegen aan de erfenis die zij op deze manier meekrijgen.
dinsdag 20 mei 2008
Het Oor aan de Schelp (mei 2008)
Op 21 mei is het Werelddag voor Culturele Diversiteit,Dialoog en Ontwikkeling. Vandaag de dag overheerst het beeld van cultuur als een kauwgom,iets wat weerzin opwekt omdat het ongewenst onder je schoen blijft plakken en omdat je niet weet wiens DNA er allemaal doorheen gekauwd werd. Iets dus wat je liefst zo snel mogelijk kwijt wil maar wat slechts met grote moeite te verwijderen blijkt. De Nederlandse socioloog Willem Schinkel en de Pakistaanse psycholoog Durre Ahmad stelden dit negatieve beeld van cultuur in vraag tijdens de Stadsvisioenen lezing in Mechelen op 13 mei. Volgens Schinkel lijdt onze samenleving aan “sociale hypochondrie.” Bij Cimic, het Centrum voor Intercultureel Management en Internationale Communicatie, denken we dat we moeten leren overleggen, onderhandelen, afwegen en beargumenteren. We moeten m.a.w. leren aanvaarden dat de wereld complex is.
Carlos Fuentes, een van de grote auteurs van onze tijd zei ooit: “Cultuur is een
schelp waarin we kunnen luisteren naar wie we geweest zijn en horen wie we
kunnen worden.” Vandaag de dag lijken weinigen nog in dit soort poetische omschrijvingen te geloven. Voor Willem Schinkel is het beschuldigende denken over cultuur een symptoom van een dieperliggende kwaal. Volgens hem voelen we ons met ons allen moe, futloos en zonder duidelijk doel en plooit onze samenleving zich daarom terug op een overdreven studie van zichzelf en de eigen toestand. Bovendien worden we steeds angstiger rond dat wat anders is en afwijkt (of lijkt af te wijken) van de hoofdzakelijk witte ‘mainstream’. Cultuur – of beter, het bestaan van cultuurverschillen – wordt dan ingezet als verklarende factor. Het zijn de verschillen in zogenaamde ‘waarden’, ‘normen’ en ‘gebruiken’ die ons definitief uit elkaar drijven. Het is die factor die bepaalt of iemand een ‘speler’ of een ‘toeschouwer’ is, een deelnemer aan de kern van het maatschappelijke leven of een figuur in de marge, soms zelfs helemaal buitenspel staat. Schinkel spreekt over ‘culturisme’ als een nieuwe vorm van ‘racisme’, dat wil zeggen een nieuwe stijl uitsluitend denken en doen.
Voor de Pakistaanse professor psychologie Durre Ahmad is dit negatieve denken gevolg van een soort van culturele amnesie. Het is dan vooral gebrek aan historische kennis en inzicht die cultuur als een groei-belemmerende factor doet ervaren. Het vergeten van ‘onze’ cultuur geeft ons – tenminste op korte termijn – een gevoel van vrijheid en van autonomie. Op de lange duur echter, lijkt dit proces van ‘onthechting’ een soort ‘manische beweging’ in gang te zetten waarbij we onontkoombaar op zoek gaan naar nieuwe verklaringen.
Ook hier horen we Fuentes gereflecteerd, die stelt dat er ‘geen creativiteit is zonder traditie, m.a.w.het nieuwe is steeds een bespiegeling op een voorgaande vorm. Fuentes zegt ook dat “cultuur uit verbindingen bestaat, niet uit scheiding.”
Volgens Willem Schinkel leven we in een tijd van ‘multiculturealisme’. Dit ‘multiculturealisme’ zegt: gedaan met analyses rond het wel en wee van cultuur, tijd voor actie. Onder het vaandel van een ‘gewoon zeggen waar het op staat’-houding trekt het multiculturealisme ten strijde tegen een overdreven politiek correct denken en spoort het ons aan tot daadkracht, nuchterheid, oplossingsgericht denken. Dat klinkt natuurlijk allemaal erg mooi. Wie wil er nu niet weten hoe het nu eigenlijk verder moet? Wie wil er nu niet de handen uit de mouwen steken voor ‘een betere toekomst’? Toch is het goed om alvorens aan de slag te gaan even stil te staan bij de mogelijke valkuilen van deze nieuwe visie. Een belangrijke blinde vlek schuilt alvast in het aura van ‘neutraliteit’ en ‘realistische pragmatiek’ die dit denken zich aanmeet. Want zoals ook Willem Schinkel ons duidelijk maakte: echte ‘neutraliteit’ bestaat in dit debat niet. Er bestaat alleen zoiets als een zelfbenoemde ‘vrijstelling’ van partijdigheid die voortvloeit uit een eveneens zelfbenoemde ‘vrijstelling’ van etniciteit: wij, de dominante blanke groep, zijn een neutrale categorie, los van etnische specificaties, die de zaak nuchter kan overschouwen.
De drang naar daadkracht en een ‘neutraal’ benoemen van problemen is heel herkenbaar voor eenieder die vandaag nadenkt over haar of zijn functioneren in de globaliserende maatschappij. Een klein voorbeeld uit onze eigen praktijk, die van de trainingen over en het onderzoek naar interculturele communicatie en diversiteitsmanagement: waar 5 jaar geleden het woord ‘referentiekader’ het begin en het einde van onze programma’s vormde is dat vandaag vervangen door het woord ‘handelingskader’. Opnieuw, op zich is er met die actie-gerichtheid niets mis. Het probleem is alleen dat deze nu – onder druk van tijd en middelen – steeds vaker losgekoppeld dreigt te worden van reflectie en zo dus de ruimte voor het zoeken naar verbinding (zie Ahmad en Fuentes) dag om dag kleiner wordt. Men wil nu en meteen weten “waarom die ander doet wat hij of zij doet.” Dat je om daarop een antwoord te krijgen best even stilstaat bij de vraag “wat het met mij doet dat die ander doet wat hij of zij doet” – en vooral ook waarom dat zo is – klinkt veel te vaag en omslachtig voor de aanhangers van het multiculturealisme.
Onder het multiculturealisme sluimert een drang naar eenduidigheid. Het idee dat er ergens één juiste waarheid moet bestaan die aan alle waarden- en normendebatten een sluitend einde kan bieden. Het idee dat er ook in de ontmoeting van culturen ten lange lesten een ‘goed’ en een ‘kwaad’ kan geduid worden. Pas op, wat nu volgt is geen pleidooi voor cultuurrelativisme. We willen ook niet het vellen van elk ‘oordeel’ uitsluiten. Schipperen met waarden kan tenslotte enkel maar eindigen in gewoeker. Nee, veeleer gaat het om de oproep tot het aanvaarden van dat wat in feite niet te ontkennen valt: dat de wereld complex is en dat waar het uiteindelijk op aankomt is dat we daar mee om leren gaan. Niet voor even, maar wel voor altijd. Dat we leren leven met desoriënterende dillemas, botsingen, disputen, vraagstukken en schok-ervaringen. Dat we leren overleggen, onderhandelen, afwegen en argumenteren. Dat we dus gaan praten in plaats van te denken dat alles toch al gezegd werd. Of om even terug te komen naar de metafoor van schelpen en zee: dat we gaan genieten van de branding omdat ze branding is en haar niet blijven reduceren tot de boodschapper van kalm water.
Dit valt ons moelijk, omdat we verslaafd zijn aan het mentale comfort dat onze vrijstelling van etniciteit ons lijkt te bieden (anderen noemen dit het mentale comfort van onze ‘witte privileges). Dit valt ons moeilijk omdat onze toestand van sociale hypochondrie ons blind maakt voor hoe het verleden echt was en ons opscheept met de illusie van een verloren tijd van volmaakte harmonie. Een illusie die ons aanzet naar deze zogenaamde harmonie terug te keren.
Vreemd genoeg zijn er zoveel vlakken waarop we dat gebrek aan eenduidigheid wel kunnen verdragen. We struikelen niet over gebrek aan eenvormigheid wanneer we bijvoorbeeld een telefoon-abonnement afsluiten. Dan kan het niet complex genoeg zijn: tarieven, beltijden, netwerken, diensten. Voor deze basis-communicatie geven we het volle pond. Maar voor een meer diepgaande vorm van intermenselijke communicatie zijn we plots tot veel minder bereid. Dan willen we overzichtelijke schema’s, universele matrixen, kortom, een passe-partout oplossing die alle ambivalentie uitsluit..
We moeten dus nadenken over strategiën om verschil blijvend een plaats te geven in plaats van wanhopig te streven naar gelijkheid. En we moeten dringend nadenken over manieren om de ervaring van verschil aangenamer en meer verteerbaar te maken in plaats van mensen af te rekenen op hun intuïtieve wil of onwil om met die verschillen om te gaan.
Carlos Fuentes, een van de grote auteurs van onze tijd zei ooit: “Cultuur is een
schelp waarin we kunnen luisteren naar wie we geweest zijn en horen wie we
kunnen worden.” Vandaag de dag lijken weinigen nog in dit soort poetische omschrijvingen te geloven. Voor Willem Schinkel is het beschuldigende denken over cultuur een symptoom van een dieperliggende kwaal. Volgens hem voelen we ons met ons allen moe, futloos en zonder duidelijk doel en plooit onze samenleving zich daarom terug op een overdreven studie van zichzelf en de eigen toestand. Bovendien worden we steeds angstiger rond dat wat anders is en afwijkt (of lijkt af te wijken) van de hoofdzakelijk witte ‘mainstream’. Cultuur – of beter, het bestaan van cultuurverschillen – wordt dan ingezet als verklarende factor. Het zijn de verschillen in zogenaamde ‘waarden’, ‘normen’ en ‘gebruiken’ die ons definitief uit elkaar drijven. Het is die factor die bepaalt of iemand een ‘speler’ of een ‘toeschouwer’ is, een deelnemer aan de kern van het maatschappelijke leven of een figuur in de marge, soms zelfs helemaal buitenspel staat. Schinkel spreekt over ‘culturisme’ als een nieuwe vorm van ‘racisme’, dat wil zeggen een nieuwe stijl uitsluitend denken en doen.
Voor de Pakistaanse professor psychologie Durre Ahmad is dit negatieve denken gevolg van een soort van culturele amnesie. Het is dan vooral gebrek aan historische kennis en inzicht die cultuur als een groei-belemmerende factor doet ervaren. Het vergeten van ‘onze’ cultuur geeft ons – tenminste op korte termijn – een gevoel van vrijheid en van autonomie. Op de lange duur echter, lijkt dit proces van ‘onthechting’ een soort ‘manische beweging’ in gang te zetten waarbij we onontkoombaar op zoek gaan naar nieuwe verklaringen.
Ook hier horen we Fuentes gereflecteerd, die stelt dat er ‘geen creativiteit is zonder traditie, m.a.w.het nieuwe is steeds een bespiegeling op een voorgaande vorm. Fuentes zegt ook dat “cultuur uit verbindingen bestaat, niet uit scheiding.”
Volgens Willem Schinkel leven we in een tijd van ‘multiculturealisme’. Dit ‘multiculturealisme’ zegt: gedaan met analyses rond het wel en wee van cultuur, tijd voor actie. Onder het vaandel van een ‘gewoon zeggen waar het op staat’-houding trekt het multiculturealisme ten strijde tegen een overdreven politiek correct denken en spoort het ons aan tot daadkracht, nuchterheid, oplossingsgericht denken. Dat klinkt natuurlijk allemaal erg mooi. Wie wil er nu niet weten hoe het nu eigenlijk verder moet? Wie wil er nu niet de handen uit de mouwen steken voor ‘een betere toekomst’? Toch is het goed om alvorens aan de slag te gaan even stil te staan bij de mogelijke valkuilen van deze nieuwe visie. Een belangrijke blinde vlek schuilt alvast in het aura van ‘neutraliteit’ en ‘realistische pragmatiek’ die dit denken zich aanmeet. Want zoals ook Willem Schinkel ons duidelijk maakte: echte ‘neutraliteit’ bestaat in dit debat niet. Er bestaat alleen zoiets als een zelfbenoemde ‘vrijstelling’ van partijdigheid die voortvloeit uit een eveneens zelfbenoemde ‘vrijstelling’ van etniciteit: wij, de dominante blanke groep, zijn een neutrale categorie, los van etnische specificaties, die de zaak nuchter kan overschouwen.
De drang naar daadkracht en een ‘neutraal’ benoemen van problemen is heel herkenbaar voor eenieder die vandaag nadenkt over haar of zijn functioneren in de globaliserende maatschappij. Een klein voorbeeld uit onze eigen praktijk, die van de trainingen over en het onderzoek naar interculturele communicatie en diversiteitsmanagement: waar 5 jaar geleden het woord ‘referentiekader’ het begin en het einde van onze programma’s vormde is dat vandaag vervangen door het woord ‘handelingskader’. Opnieuw, op zich is er met die actie-gerichtheid niets mis. Het probleem is alleen dat deze nu – onder druk van tijd en middelen – steeds vaker losgekoppeld dreigt te worden van reflectie en zo dus de ruimte voor het zoeken naar verbinding (zie Ahmad en Fuentes) dag om dag kleiner wordt. Men wil nu en meteen weten “waarom die ander doet wat hij of zij doet.” Dat je om daarop een antwoord te krijgen best even stilstaat bij de vraag “wat het met mij doet dat die ander doet wat hij of zij doet” – en vooral ook waarom dat zo is – klinkt veel te vaag en omslachtig voor de aanhangers van het multiculturealisme.
Onder het multiculturealisme sluimert een drang naar eenduidigheid. Het idee dat er ergens één juiste waarheid moet bestaan die aan alle waarden- en normendebatten een sluitend einde kan bieden. Het idee dat er ook in de ontmoeting van culturen ten lange lesten een ‘goed’ en een ‘kwaad’ kan geduid worden. Pas op, wat nu volgt is geen pleidooi voor cultuurrelativisme. We willen ook niet het vellen van elk ‘oordeel’ uitsluiten. Schipperen met waarden kan tenslotte enkel maar eindigen in gewoeker. Nee, veeleer gaat het om de oproep tot het aanvaarden van dat wat in feite niet te ontkennen valt: dat de wereld complex is en dat waar het uiteindelijk op aankomt is dat we daar mee om leren gaan. Niet voor even, maar wel voor altijd. Dat we leren leven met desoriënterende dillemas, botsingen, disputen, vraagstukken en schok-ervaringen. Dat we leren overleggen, onderhandelen, afwegen en argumenteren. Dat we dus gaan praten in plaats van te denken dat alles toch al gezegd werd. Of om even terug te komen naar de metafoor van schelpen en zee: dat we gaan genieten van de branding omdat ze branding is en haar niet blijven reduceren tot de boodschapper van kalm water.
Dit valt ons moelijk, omdat we verslaafd zijn aan het mentale comfort dat onze vrijstelling van etniciteit ons lijkt te bieden (anderen noemen dit het mentale comfort van onze ‘witte privileges). Dit valt ons moeilijk omdat onze toestand van sociale hypochondrie ons blind maakt voor hoe het verleden echt was en ons opscheept met de illusie van een verloren tijd van volmaakte harmonie. Een illusie die ons aanzet naar deze zogenaamde harmonie terug te keren.
Vreemd genoeg zijn er zoveel vlakken waarop we dat gebrek aan eenduidigheid wel kunnen verdragen. We struikelen niet over gebrek aan eenvormigheid wanneer we bijvoorbeeld een telefoon-abonnement afsluiten. Dan kan het niet complex genoeg zijn: tarieven, beltijden, netwerken, diensten. Voor deze basis-communicatie geven we het volle pond. Maar voor een meer diepgaande vorm van intermenselijke communicatie zijn we plots tot veel minder bereid. Dan willen we overzichtelijke schema’s, universele matrixen, kortom, een passe-partout oplossing die alle ambivalentie uitsluit..
We moeten dus nadenken over strategiën om verschil blijvend een plaats te geven in plaats van wanhopig te streven naar gelijkheid. En we moeten dringend nadenken over manieren om de ervaring van verschil aangenamer en meer verteerbaar te maken in plaats van mensen af te rekenen op hun intuïtieve wil of onwil om met die verschillen om te gaan.
vrijdag 8 juni 2007
Het verlangen naar interculturaliteit: reflecties bij de presentatie van het boek Tracks: interculturaliteit in de artistieke praktijk
Als trainer in interculturele communicatie reis ik stad en land af om ‘de blijde boodschap van het verschil’ te brengen. Eens in het leslokaal gezeten, is de eerste opmerking die je dan hoort vaak: ‘Diversiteit, dat is eigenlijk puur een modewoord, daar hoef je toch geen extra inspanningen voor te leveren, verschil is er toch altijd al geweest!?’ En hoewel die bewering objectief gezien natuurlijk klopt, is ze subjectief gezien toch heel wat minder overtuigend. De nostalgie naar een tijd toen alles nog eenvoudig was en er overal nog vooral zogezegd ‘normale’ mensen werkten, is er een van het hardnekkige soort. Diversiteit en de processen en dynamieken die ermee samenhangen heeft dus wel degelijk onze extra aandacht nodig.
Omgaan met verschil vraagt een extra inzet, een extra bewustzijn, een extra bereidheid. Alvast een belangrijke verdienste van Tracks is dat het deze ‘vaardigheden’ in kaart heeft gebracht. Ik som er even een paar op:
- Bereidheid om jezelf in vraag te stellen, zowel je positieve als negatieve kanten.
- Bereidheid om risico’s te nemen en in de onzekerheid te stappen. En daarbij ook de capaciteit om confrontaties aan te gaan.
- Bereidheid om maatwerk te leveren in plaats van op sjabloon of standaardpatroon te tekenen.
- Bereidheid om in een verregaande ‘wederzijdsheid’ te stappen. Soms zelfs zover dat je de teugels loslaat en de verantwoordelijkheid voor jouw werk buiten jezelf legt.
- Bereidheid om ook om voor jezelf je grenzen te definiëren, het zogenaamd ‘niet-onderhandelbaar kader’ waar ook ‘Edwin Hoffman van de Fontys Hogeschool naar verwijst.
In een boek over interculturaliteit in de hulpverlening vond ik een term die de bovenstaande kwaliteiten mooi samenvat. Om écht intercultureel competent te worden, zo stelde het boek, had je naast kennis, taalvaardigheid en geduld ook nog iets anders nodig, namelijk ‘cultural desire’. Als definitie van dat begrip las ik: ‘de wil om je werkelijk te geven in cultureel bepaalde situaties en de capaciteit tot oprechte zorg’.
Iets van die ‘cultural desire’ is zeker terug te vinden in de praktijkverhalen van Tracks. Ze blijkt uit het volgehouden engagement van de geïnterviewden, volgehouden zelfs wanneer ze soms ‘op hun tandvlees zaten’. Door die verschillende facetten te tonen – het verlangen naar de interculturaliteit, maar ook de ontgoochelingen ervan - levert Tracks een boeiende insteek naar een verdergaand gesprek over het wat en hoe van interculturele competentie. Concreet doet het dit door ons uit te nodigen tot een aantal evenwichtsoefeningen. Het doorwerken van de verschillende dilemma’s of knelpunten die je doorheen de praktijkverhalen vindt, kan een organisatie al een heel eind op weg zetten naar een eigen ‘diversiteitsbeleid’.
Tracks prikkelt organisaties om een eigen visie op diversiteit te ontwikkelen. Werken we vooral aan ‘gelijke kansen’ of mikken we op het echt waarderen van verschil, door te zoeken naar ‘alternatieve waarden’? De vraag die daar onder ligt is eigenlijk: gaan we voor de exploratie van het verschil als motor van het creatieve proces of zetten we het creatieve proces juist in als instrument voor de onthulling van gelijkenissen? Een dilemma dat zich –zoals Tracks correct toont – zeker ook in de ‘artistieke werving’ en in de ‘publiekwerking‘ van een kunst- of cultuurinstelling vertaald: kiezen we voor een ‘apart’ doelgroepenbeleid, vooral gericht op etnische origine, of gaan we voor zogenaamde mainstreaming, het meer impliciet willen aanwezig stellen van het thema in alle facetten van onze werking, daarbij diversiteit interpreterend in de meest ruime zin van het woord (gender, holebi, leeftijd,…)?
Dat eerste dilemma brengt ons als vanzelf bij een volgend centraal punt, de ‘aard’ van het fenomeen diversiteit: zien we het als een maatschappelijke urgentie – een beetje zoals ‘levertraan’ - of erkennen we er intuïtief de toegevoegde waarde van ? Zelf heb ik het gevoel dat in de praktijkverhalen van Tracks ‘de meerwaarde van diversiteit’ op een meer spontane manier aanwezig is dan in gelijksoortige teksten uit andere sectoren. De uitdaging blijft echter om die ‘meerwaarde’ te concretiseren, te verduidelijken voor hen die ze nog niet ‘ervaren’ hebben. Maak ze tastbaar en expliciet. Want laten we eerlijk zijn, voor het gros van de Belgen - op de fabrieksvloer, het schoolplein, de koffiekamer van de vereniging – blijft omgaan met ‘diversiteit’ toch nog altijd een beetje ‘oorlog’. Het is een spel van geven en nemen dat dus ook dynamieken van winst en verlies oproept. Veranderen, gewenst of ongewenst, doet altijd pijn, en de vraag is dan waar je op kan terugvallen om die pijn te rechtvaardigen of relativeren. In de wereld buiten die van Tracks zoekt men zich vaak suf naar de voordelen van verschil.
De vraag naar de ‘aard van diversiteit’ brengt ons ook nog bij een ander dilemma in het boek: hoe geëngageerd moet werken aan diversiteit vandaag nog zijn? Als je ervoor gaat, hoe lang en hoe ver moet je er dan voor gaan? Tracks brengt verhalen van volgehouden engagement, maar waarschuwt terecht ook voor irrealistische verwachtingen. Schat je eigen draagkracht en je grenzen goed in, zegt men. Maar ook: ga het debat aan over ‘de taken’ van ‘kunst en cultuur’. ‘Kunst heeft een doel op zich, mag niet geïnstrumentaliseerd worden, hoeft niet te faciliteren of te compenseren.’ Dat klopt ongetwijfeld, maar is het ook niet zo dat de maatschappelijke realiteit – die zoals eerder al gezegd, niet altijd even ‘tof’ is – toch ook tot een zekere verantwoordelijkheid dwingt? Kan er uit de ervaringen van Tracks een soort kritisch minimum worden afgeleid? Het minimum dat gerealiseerd moet worden om van echt geslaagde ‘interculturalisering’ te spreken? En de vraag gaat daarbij nog wat verder: hoe moeten we dat minimum dan definiëren? In cijfers (kleurtjes in de zaal of op de bühne)? Allicht niet? Maar hoe dan wel? We zeiden het al aan het begin van deze tekst: werken aan diversiteit vraagt inspanningen. De vraag naar een ‘bewijs’ van het rendement van deze inspanningen is dan ook eigenlijk wel gerechtvaardigd. Mochten de verhalen aangehaald in Tracks ook op dit vlak een aantal pistes kunnen aanreiken, dan sluiten ze zich in elk geval aan bij een heel actuele vraag in het interculturaliserings-denken: hoe ‘meetbaar’ kan en moet dit proces zijn?
Om af te sluiten nog deze bedenkingen. Je kunt volgens mij Tracks op verschillende manieren lezen. Je kunt zeggen: ‘mooie verhalen, heel grappig soms ook, maar dat niets voor mij want de context waarin ze zich afspelen is te verschillend aan die waarin ik werkzaam ben”. Of je kunt zeggen: ‘Ok, ik sta mezelf toe hier en daar even te blijven haken aan een van de dwarsliggers langs het spoor, misschien zelfs even te struikelen. Op die manier kom ik erachter hoe iemand anders het aanpakte, maar zie ik plots ook beter hoe het zat bij mij’. Zo wordt dan een proces van ‘perspectiefwijziging’ in gang gezet. Je gaat even uit je centrum staan en ziet de dingen vanuit een andere hoek. Dat soort ‘gedecentreerde’ zelfreflectie is – en dat heeft Tracks heel goed begrepen - de eerste stap op weg naar wat het uiteindelijke doel van interculturele ontmoeting zou moeten zijn: de ontwikkeling van een echte meerstemmigheid, een synergetische taal. En inderdaad, simpelweg door ‘de ander’ aan het woord te laten brengt Tracks ons vlakbij de kernvraag van culturele synergie: “Hoe kunnen we onze beide culturen combineren en van die combinatie een hefboom maken voor de toekomst.” Dat is een heel andere vraag dan de vraag:”wat kunnen mensen van de ene cultuur leren van de andere cultuur opdat ze efficiënter en productiever zouden worden.” Het is vooral door de juiste vraag te stellen, dat Tracks inspireert.
Omgaan met verschil vraagt een extra inzet, een extra bewustzijn, een extra bereidheid. Alvast een belangrijke verdienste van Tracks is dat het deze ‘vaardigheden’ in kaart heeft gebracht. Ik som er even een paar op:
- Bereidheid om jezelf in vraag te stellen, zowel je positieve als negatieve kanten.
- Bereidheid om risico’s te nemen en in de onzekerheid te stappen. En daarbij ook de capaciteit om confrontaties aan te gaan.
- Bereidheid om maatwerk te leveren in plaats van op sjabloon of standaardpatroon te tekenen.
- Bereidheid om in een verregaande ‘wederzijdsheid’ te stappen. Soms zelfs zover dat je de teugels loslaat en de verantwoordelijkheid voor jouw werk buiten jezelf legt.
- Bereidheid om ook om voor jezelf je grenzen te definiëren, het zogenaamd ‘niet-onderhandelbaar kader’ waar ook ‘Edwin Hoffman van de Fontys Hogeschool naar verwijst.
In een boek over interculturaliteit in de hulpverlening vond ik een term die de bovenstaande kwaliteiten mooi samenvat. Om écht intercultureel competent te worden, zo stelde het boek, had je naast kennis, taalvaardigheid en geduld ook nog iets anders nodig, namelijk ‘cultural desire’. Als definitie van dat begrip las ik: ‘de wil om je werkelijk te geven in cultureel bepaalde situaties en de capaciteit tot oprechte zorg’.
Iets van die ‘cultural desire’ is zeker terug te vinden in de praktijkverhalen van Tracks. Ze blijkt uit het volgehouden engagement van de geïnterviewden, volgehouden zelfs wanneer ze soms ‘op hun tandvlees zaten’. Door die verschillende facetten te tonen – het verlangen naar de interculturaliteit, maar ook de ontgoochelingen ervan - levert Tracks een boeiende insteek naar een verdergaand gesprek over het wat en hoe van interculturele competentie. Concreet doet het dit door ons uit te nodigen tot een aantal evenwichtsoefeningen. Het doorwerken van de verschillende dilemma’s of knelpunten die je doorheen de praktijkverhalen vindt, kan een organisatie al een heel eind op weg zetten naar een eigen ‘diversiteitsbeleid’.
Tracks prikkelt organisaties om een eigen visie op diversiteit te ontwikkelen. Werken we vooral aan ‘gelijke kansen’ of mikken we op het echt waarderen van verschil, door te zoeken naar ‘alternatieve waarden’? De vraag die daar onder ligt is eigenlijk: gaan we voor de exploratie van het verschil als motor van het creatieve proces of zetten we het creatieve proces juist in als instrument voor de onthulling van gelijkenissen? Een dilemma dat zich –zoals Tracks correct toont – zeker ook in de ‘artistieke werving’ en in de ‘publiekwerking‘ van een kunst- of cultuurinstelling vertaald: kiezen we voor een ‘apart’ doelgroepenbeleid, vooral gericht op etnische origine, of gaan we voor zogenaamde mainstreaming, het meer impliciet willen aanwezig stellen van het thema in alle facetten van onze werking, daarbij diversiteit interpreterend in de meest ruime zin van het woord (gender, holebi, leeftijd,…)?
Dat eerste dilemma brengt ons als vanzelf bij een volgend centraal punt, de ‘aard’ van het fenomeen diversiteit: zien we het als een maatschappelijke urgentie – een beetje zoals ‘levertraan’ - of erkennen we er intuïtief de toegevoegde waarde van ? Zelf heb ik het gevoel dat in de praktijkverhalen van Tracks ‘de meerwaarde van diversiteit’ op een meer spontane manier aanwezig is dan in gelijksoortige teksten uit andere sectoren. De uitdaging blijft echter om die ‘meerwaarde’ te concretiseren, te verduidelijken voor hen die ze nog niet ‘ervaren’ hebben. Maak ze tastbaar en expliciet. Want laten we eerlijk zijn, voor het gros van de Belgen - op de fabrieksvloer, het schoolplein, de koffiekamer van de vereniging – blijft omgaan met ‘diversiteit’ toch nog altijd een beetje ‘oorlog’. Het is een spel van geven en nemen dat dus ook dynamieken van winst en verlies oproept. Veranderen, gewenst of ongewenst, doet altijd pijn, en de vraag is dan waar je op kan terugvallen om die pijn te rechtvaardigen of relativeren. In de wereld buiten die van Tracks zoekt men zich vaak suf naar de voordelen van verschil.
De vraag naar de ‘aard van diversiteit’ brengt ons ook nog bij een ander dilemma in het boek: hoe geëngageerd moet werken aan diversiteit vandaag nog zijn? Als je ervoor gaat, hoe lang en hoe ver moet je er dan voor gaan? Tracks brengt verhalen van volgehouden engagement, maar waarschuwt terecht ook voor irrealistische verwachtingen. Schat je eigen draagkracht en je grenzen goed in, zegt men. Maar ook: ga het debat aan over ‘de taken’ van ‘kunst en cultuur’. ‘Kunst heeft een doel op zich, mag niet geïnstrumentaliseerd worden, hoeft niet te faciliteren of te compenseren.’ Dat klopt ongetwijfeld, maar is het ook niet zo dat de maatschappelijke realiteit – die zoals eerder al gezegd, niet altijd even ‘tof’ is – toch ook tot een zekere verantwoordelijkheid dwingt? Kan er uit de ervaringen van Tracks een soort kritisch minimum worden afgeleid? Het minimum dat gerealiseerd moet worden om van echt geslaagde ‘interculturalisering’ te spreken? En de vraag gaat daarbij nog wat verder: hoe moeten we dat minimum dan definiëren? In cijfers (kleurtjes in de zaal of op de bühne)? Allicht niet? Maar hoe dan wel? We zeiden het al aan het begin van deze tekst: werken aan diversiteit vraagt inspanningen. De vraag naar een ‘bewijs’ van het rendement van deze inspanningen is dan ook eigenlijk wel gerechtvaardigd. Mochten de verhalen aangehaald in Tracks ook op dit vlak een aantal pistes kunnen aanreiken, dan sluiten ze zich in elk geval aan bij een heel actuele vraag in het interculturaliserings-denken: hoe ‘meetbaar’ kan en moet dit proces zijn?
Om af te sluiten nog deze bedenkingen. Je kunt volgens mij Tracks op verschillende manieren lezen. Je kunt zeggen: ‘mooie verhalen, heel grappig soms ook, maar dat niets voor mij want de context waarin ze zich afspelen is te verschillend aan die waarin ik werkzaam ben”. Of je kunt zeggen: ‘Ok, ik sta mezelf toe hier en daar even te blijven haken aan een van de dwarsliggers langs het spoor, misschien zelfs even te struikelen. Op die manier kom ik erachter hoe iemand anders het aanpakte, maar zie ik plots ook beter hoe het zat bij mij’. Zo wordt dan een proces van ‘perspectiefwijziging’ in gang gezet. Je gaat even uit je centrum staan en ziet de dingen vanuit een andere hoek. Dat soort ‘gedecentreerde’ zelfreflectie is – en dat heeft Tracks heel goed begrepen - de eerste stap op weg naar wat het uiteindelijke doel van interculturele ontmoeting zou moeten zijn: de ontwikkeling van een echte meerstemmigheid, een synergetische taal. En inderdaad, simpelweg door ‘de ander’ aan het woord te laten brengt Tracks ons vlakbij de kernvraag van culturele synergie: “Hoe kunnen we onze beide culturen combineren en van die combinatie een hefboom maken voor de toekomst.” Dat is een heel andere vraag dan de vraag:”wat kunnen mensen van de ene cultuur leren van de andere cultuur opdat ze efficiënter en productiever zouden worden.” Het is vooral door de juiste vraag te stellen, dat Tracks inspireert.
zaterdag 3 maart 2007
Diversiteit op de werkvloer (Jobat, maart 2007)
Diversiteit is niets nieuws. Op de keeper beschouwd zijn we allemaal anders en hebben we er bijgevolg in ieder contact ook steeds mee te maken. Multiculturaliteit en diversiteit wordt echter een aandachtspunt wanneer we grote verschillen ervaren: een andere cultureel erfgoed, een andere taal, andere codes en conventies.
Multicultuur vind je overal.
De werkvloer is dé omgeving waar mensen met multiculturaliteit geconfronteerd worden: mannen, vrouwen, anderes geloofsovertuigingen, allochtonen, andere geaardheid. Managers blijken meestal onvoldoende in staat om die verschillen te overbruggen. Dat leidt tot grote economische verliezen.
Bij CIMIC geloven we erin dat de combinatie van verschillende culturen een hefboom kan zijn voor succes. Dat is een heel andere benadering dan zich af te vragen: ‘Wat kunnen mensen van de ene cultuur leren van de andere cultuur zodat ze efficiënter en productiever zouden worden?’ . Openheid van geest is daarbij heel belangrijk. Het voorkomt het zogenaamde draaideureffect. Mensen komen misschien wel binnen, maar door onvoldoende begeleiding staan ze even snel weer buiten.
Kan je je voorstellen wat dit aan een bedrijf kost? Telkens weer nieuwe mensen opleiden, telkens weer niet kunnen overgaan tot kapitalisatie van de ervaringen? Elke bedrijf heeft nood aan een goede balans tussen creativiteit (voor innovatie) en continuïteit (voor kapitalisatie). Een effectief diversiteitsbeleid is de sleutel hiertoe: je stelt je open voor de potentieel innoverende visie van de nieuwkomer en je zorgt er ook voor dat de tijd en de energie die je in hem of haar investeert rendeert.
De dialoog aangaan
De dialoog aangaan is belangrijk. Hiermee ga je een stap verder dan kennis opdoen over een andere cultuur. Voor bedrijven ligt hier allicht nog braakliggend terrein en de manier waarop dit gebeurt zal ook voor ieder bedrijf anders zijn. Om een dialoog aan te gaan moet je immers je eigen identiteit in vraag stellen en ook open staan voor verandering. Maar dat vraagt moed, net omdat het schrikbeeld omtrent de verschillen bij de werknemers en medewerkers vaak dominanter is dan die zin voor dialoog.
Bedrijven die intercultureel denken, mogen zich voorbereiden op een ingrijpend veranderingsproces, op gebied van bedrijfscultuur, communicatie met de medewerkers en personeelsbeleid. Het is geen eenvoudige weg, want er is doorgaans vrij veel weerstand tegen. Het is niet omdat diversiteit goed en plezierig klinkt, dat het makkelijk is. Als je echt wil openstaan voor verandering, moet je – vooral op korte termijn- ook dingen opgeven en compromissen vinden. Daarom moet je mensen motiveren. Dit kan je doen door ze te wijzen op het gemeenschappelijk belang : waar zit –op langere termijn– de winst voor iedereen. Tijdens onze projecten gaan we daarom steeds op zoek naar een concrete meerwaarde. Voor elke afdeling, voor elke cel, zoeken we uit wat mensen ‘winnen’ bij samenwerken.
Multicultuur vind je overal.
De werkvloer is dé omgeving waar mensen met multiculturaliteit geconfronteerd worden: mannen, vrouwen, anderes geloofsovertuigingen, allochtonen, andere geaardheid. Managers blijken meestal onvoldoende in staat om die verschillen te overbruggen. Dat leidt tot grote economische verliezen.
Bij CIMIC geloven we erin dat de combinatie van verschillende culturen een hefboom kan zijn voor succes. Dat is een heel andere benadering dan zich af te vragen: ‘Wat kunnen mensen van de ene cultuur leren van de andere cultuur zodat ze efficiënter en productiever zouden worden?’ . Openheid van geest is daarbij heel belangrijk. Het voorkomt het zogenaamde draaideureffect. Mensen komen misschien wel binnen, maar door onvoldoende begeleiding staan ze even snel weer buiten.
Kan je je voorstellen wat dit aan een bedrijf kost? Telkens weer nieuwe mensen opleiden, telkens weer niet kunnen overgaan tot kapitalisatie van de ervaringen? Elke bedrijf heeft nood aan een goede balans tussen creativiteit (voor innovatie) en continuïteit (voor kapitalisatie). Een effectief diversiteitsbeleid is de sleutel hiertoe: je stelt je open voor de potentieel innoverende visie van de nieuwkomer en je zorgt er ook voor dat de tijd en de energie die je in hem of haar investeert rendeert.
De dialoog aangaan
De dialoog aangaan is belangrijk. Hiermee ga je een stap verder dan kennis opdoen over een andere cultuur. Voor bedrijven ligt hier allicht nog braakliggend terrein en de manier waarop dit gebeurt zal ook voor ieder bedrijf anders zijn. Om een dialoog aan te gaan moet je immers je eigen identiteit in vraag stellen en ook open staan voor verandering. Maar dat vraagt moed, net omdat het schrikbeeld omtrent de verschillen bij de werknemers en medewerkers vaak dominanter is dan die zin voor dialoog.
Bedrijven die intercultureel denken, mogen zich voorbereiden op een ingrijpend veranderingsproces, op gebied van bedrijfscultuur, communicatie met de medewerkers en personeelsbeleid. Het is geen eenvoudige weg, want er is doorgaans vrij veel weerstand tegen. Het is niet omdat diversiteit goed en plezierig klinkt, dat het makkelijk is. Als je echt wil openstaan voor verandering, moet je – vooral op korte termijn- ook dingen opgeven en compromissen vinden. Daarom moet je mensen motiveren. Dit kan je doen door ze te wijzen op het gemeenschappelijk belang : waar zit –op langere termijn– de winst voor iedereen. Tijdens onze projecten gaan we daarom steeds op zoek naar een concrete meerwaarde. Voor elke afdeling, voor elke cel, zoeken we uit wat mensen ‘winnen’ bij samenwerken.
donderdag 1 maart 2007
Tips bij het uitwerken van een diversiteitsbeleid (Kick-Off Diversiteitsbeleid Katholieke Hogeschool Leuven, februari 2007)
1. Om tot een echte ontmoeting, samenwerking, samenleven met ‘de andere’ te komen moeten we eerst heel wat leren over onszelf.
Welke weerstanden?
Welke motivaties?
Welke emoties?
Welke argumenten?
Wat drijft/belemmert mij bij het toestappen op ‘de andere’, ‘dat wat anders is’? Hoe reageer ik op ‘verschil’? En waarom reageer ik zo? => verhinderen dat we de ander als ‘zondebok’ gaan gebruiken voor eigen frustraties.
Andere essentiële interculturele competenties:
2. Krijg zicht op je eigen concept van ‘cultuur’
Cultuur is niet het belangrijkste element in onze ontmoeting, ons samenwerken, maar wel vaak het meest miskende!
Welk evenwicht vind je tussen ‘cultuur’ en ‘persoon’? Absolutist of relativist?
Hoe beïnvloed cultuur je denken, doen, praten. Of concreet: welke invloed heeft cultuur bv. Op je leerstijl?
Hoe bespreekbaar is cultuur voor jou? Wat zijn de grenzen van jouw ‘niet onderhandelbaar kader’? Welke cultuurelementen wil je niet wegen (bv. Religie)?
3. Leer omgaan met conflicten
De diverse / multiculturele samenleving zal conflictueus zijn of ze zal niet zijn (E. Jans). Willen we blijven dromen van een happy-go-lucky festivalsfeer of durven we de uitdaging aan?
Welke conflicthanteringmethode hanteer je nu? Wat zijn de gevolgen ervan => de lange termijn effecten van het consensusmodel
Kan je uit het dualistisch, categoriale model treden? Kan je de complexiteit van een meta-contextuele definitie van het zelf en andere aan?
Hoeveel verandering kan je aan en op welke termijn?
Kan je je vinden in een synergetisch model, ook al betekent dat op korte termijn vaak eerder verlies dan winst?
4. Leer gepast erkenning geven
Opnieuw het niet onderhandelbaar kader: waar liggen jouw grenzen? Hoe vaak kan je een overschrijding toelaten?
Welke erkenning wil/mis/zoek jezelf?
Hoeveel kan je geven en hoeveel ben je bereid te ontvangen? Hoe ge je om met begrippen als ‘verantwoordelijkheid’ en ‘schuld’?
Waar liggen jouw ‘gevoelige zones’?
5. Oefen je in het expliciet maken van “speciale bijdragen” en “alternatieve waarden”
Werken aan diversiteit doe je niet voor de andere zijn of haar ‘schone ogen’. Durf je de vraag stellen: what is in it for me? What is in it for us. Je vraagt serieuze inspanningen en investeringen: hoe ga je die rechtvaardigen?
Waarom wil je diversiteit? Toch veel makkelijker als alles eenvormig is?
Durf verder gaan dan ethische argumentatie (hoewel waarden zeker de motor moeten blijven van het verhaal).
Doe de oefening departement per departement, cel per cel. Maak het zo concreet mogelijk.
Meet en vergelijk
6. Leer zowel verschil als overeenkomst waarderen
Geef beide elementen een plaats.
Expliciteer welke visie op omgaan met verschil je hanteert: assimilatie, integratie, gelijke kansen, meritocratie, intercreatie,…? Is die visie gedragen? Weleke concrete effecten heeft ze binnen jouw organisatie
Hoe ver ga je gaan in het communiceren van die visie naar de buitenwereld?
Ga je ‘kunnen waarderen van verschil’ ook echt als een kerncompetentie profileren voor medewerkers en studenten? Welke gedragsindicatoren leg je dan vast(? Hoe ge je meten, evalueren en eventueel zelfs sanctioneren?
Zit oog voor verschil in het hart van je denken en werken of is het een apart verhaal in de marge?
7. Geef plaats aan verbeelding, symboliek en emotie
En ook aan humor
Welke weerstanden?
Welke motivaties?
Welke emoties?
Welke argumenten?
Wat drijft/belemmert mij bij het toestappen op ‘de andere’, ‘dat wat anders is’? Hoe reageer ik op ‘verschil’? En waarom reageer ik zo? => verhinderen dat we de ander als ‘zondebok’ gaan gebruiken voor eigen frustraties.
Andere essentiële interculturele competenties:
2. Krijg zicht op je eigen concept van ‘cultuur’
Cultuur is niet het belangrijkste element in onze ontmoeting, ons samenwerken, maar wel vaak het meest miskende!
Welk evenwicht vind je tussen ‘cultuur’ en ‘persoon’? Absolutist of relativist?
Hoe beïnvloed cultuur je denken, doen, praten. Of concreet: welke invloed heeft cultuur bv. Op je leerstijl?
Hoe bespreekbaar is cultuur voor jou? Wat zijn de grenzen van jouw ‘niet onderhandelbaar kader’? Welke cultuurelementen wil je niet wegen (bv. Religie)?
3. Leer omgaan met conflicten
De diverse / multiculturele samenleving zal conflictueus zijn of ze zal niet zijn (E. Jans). Willen we blijven dromen van een happy-go-lucky festivalsfeer of durven we de uitdaging aan?
Welke conflicthanteringmethode hanteer je nu? Wat zijn de gevolgen ervan => de lange termijn effecten van het consensusmodel
Kan je uit het dualistisch, categoriale model treden? Kan je de complexiteit van een meta-contextuele definitie van het zelf en andere aan?
Hoeveel verandering kan je aan en op welke termijn?
Kan je je vinden in een synergetisch model, ook al betekent dat op korte termijn vaak eerder verlies dan winst?
4. Leer gepast erkenning geven
Opnieuw het niet onderhandelbaar kader: waar liggen jouw grenzen? Hoe vaak kan je een overschrijding toelaten?
Welke erkenning wil/mis/zoek jezelf?
Hoeveel kan je geven en hoeveel ben je bereid te ontvangen? Hoe ge je om met begrippen als ‘verantwoordelijkheid’ en ‘schuld’?
Waar liggen jouw ‘gevoelige zones’?
5. Oefen je in het expliciet maken van “speciale bijdragen” en “alternatieve waarden”
Werken aan diversiteit doe je niet voor de andere zijn of haar ‘schone ogen’. Durf je de vraag stellen: what is in it for me? What is in it for us. Je vraagt serieuze inspanningen en investeringen: hoe ga je die rechtvaardigen?
Waarom wil je diversiteit? Toch veel makkelijker als alles eenvormig is?
Durf verder gaan dan ethische argumentatie (hoewel waarden zeker de motor moeten blijven van het verhaal).
Doe de oefening departement per departement, cel per cel. Maak het zo concreet mogelijk.
Meet en vergelijk
6. Leer zowel verschil als overeenkomst waarderen
Geef beide elementen een plaats.
Expliciteer welke visie op omgaan met verschil je hanteert: assimilatie, integratie, gelijke kansen, meritocratie, intercreatie,…? Is die visie gedragen? Weleke concrete effecten heeft ze binnen jouw organisatie
Hoe ver ga je gaan in het communiceren van die visie naar de buitenwereld?
Ga je ‘kunnen waarderen van verschil’ ook echt als een kerncompetentie profileren voor medewerkers en studenten? Welke gedragsindicatoren leg je dan vast(? Hoe ge je meten, evalueren en eventueel zelfs sanctioneren?
Zit oog voor verschil in het hart van je denken en werken of is het een apart verhaal in de marge?
7. Geef plaats aan verbeelding, symboliek en emotie
En ook aan humor
donderdag 8 juni 2006
De ontdekking van een relatie, niet van een grens: Omgang met culturele diversiteit op de Vlaamse werkvloer anno 2003-2005
Een zaterdagochtend in mei 2006. Kortrijk. Een 15 tal mensen zijn vrijwillig vroeg opgestaan en hebben regen en wind doorstaan om te komen luisteren naar een workshop over omgang met diversiteit op de Vlaamse werkvloeren. De discussie komt goed op gang. Tot iemand zich afvraagt of dit allemaal wel nodig is. Al dat gepraat over verschillen en overeenkomsten, terwijl er eigenlijk in realiteit toch geen enkel probleem is? Er rolt wat verbazing door de zaal. Geen probleem op de werkvloer? Alles koek en ei? Ja, zegt dezelfde man, in feite is het toch vooral een politiek verhaal, opgeklopt door de media en gretig overgenomen door consultancy-bedrijven die het als een kans op snel gewin zien!
Op de trein terug naar Antwerpen blijft deze stelling in m’n hoofd nazinderen. Is het zo dat we veel drukte maken om niks? Of maken we eigenlijk nog veel te weinig drukte? Wat leert de actualiteit ons daarover? Een OESO rapport spreekt over een enorme onderwijsachterstand bij allochtone jongeren in Vlaanderen. Vijf keer meer kans om werkloos te zijn voor diezelfde groep. Twee doden bij een racistische moord. Is dat dan inderdaad enkel een politiek verhaal? Mijn eigen rondgang op werkvloeren tussen Deerlijk en Genk deed me anders vermoeden. Weinig discours gehoord daar, wel heel veel emotie en vraag naar concrete oplossingen.
Colourful workshop was de naam van het project waarmee we tussen 2002 en 2004 de ronde van Vlaanderen deden. De verschillende vakorganisaties hadden de handen in elkaar geslagen en zichzelf een aantal concrete doelen gesteld: de ontwikkeling van een leergids m.b.t. diversiteit op de werkvloer, naast de uitwerking van een vormingspakket voor militanten. Ook de visie was duidelijk: men wou een stap verder zetten in het debat rond de ‘positieve actie’. Misschien kon men zelfs komen tot een positief waarderen van verschil? Maar waar het vooral om ging was het optimaliseren van de onderlinge werknemerrelaties, een klimaatbevordering via een procesmatige aanpak. De uitdaging was aan te tonen dat op lange termijn een ‘multi’-aanpak (allemaal onaanraakbaar naast elkaar) niet meer zou lukken. We moesten op zoek naar de fundamenten van een echt inter-cultureel management. Eén dat naast gelijke kansen ook oog voor ‘speciale bijdragen’ bood.
Ad-hoc en no-nonsense
Onze instap op de Vlaamse werkvloer verliep niet zonder slag of stoot. Eind 2002 was aandacht voor diversiteit nog lang geen verworvenheid. Gebeurtenissen zoals de rellen in Borgerhout van begin december legden weerstanden pijnlijk bloot. En in die ondernemingen waar we wel aan de slag konden heersten nog vooral re-actieve principes en korte termijn maatregelen. Er waren – op een aantal meer formele initiatieven als bijvoorbeeld diversiteitcharters of een enkele zelfopgezette campagne na – ook weinig ‘integrale’ en ‘coördinerende’ krachten vast te stellen. Gevraagd naar de beste omgang met verschil antwoorden de meeste gesprekspartners ‘ad hoc’ en ‘no-nonsense’. Deze aanpak was misschien niet helemaal negatief te duiden, maar stond wel een meer duurzame en vooral ook meer doelmatige aanpak van het diversiteitsvraagstuk in de weg.
Spreken en luisteren
Een eerste zaak die we in verschillende Vlaamse bedrijven vaststelden, was het zogenaamde mild-repressief klimaat: dissonante klanken werden liefst zo ver mogelijk weggemoffeld. Het zich niet altijd even gemakkelijk voelen bij de toenemende etnische diversiteit – wat voor heel wat medewerkers om welke reden dan ook een realiteit was en is – werd liever niet officieel gehoord. Het management wilde heel sterk geloven dat er bij hem of haar geen probleem was op dat vlak. Een principiële, papieren, ideologie van gelijkheid zorgde ervoor dat racisme en discriminatie grote taboes geworden waren. Men sprak er niet over, maar het was er natuurlijk wel. En waar je niet over spreekt, dat kan je ook niet genezen.
De eerste voorwaarde van een goed gesprek over verschil is de gesprekspartner niet in het defensief te dringen. Je moet mensen niet meteen confronteren met wat hij/zij allemaal zou ‘moeten’ betreffende diversiteit, waarom het zijn/haar plicht is begrip op te brengen… Belangrijk is eerst te kunnen luisteren, mensen hun verhaal te laten doen en dan vanuit begrip voor hun zorgen aanknopingspunten te vinden naar de zorgen van de andere. Of zoals een geïnterviewde het zei: “beïnvloeding bereik je enkel vanuit erkenning.”
Er lijken verschillen te bestaan die mogelijk onbemiddelbaar zijn. Omdat ze aan de kern raken van ons meest cruciale boodschappenlijstje (mooie toekomst, gelukkig leven, goede baan). Omdat ze de contouren van onze identiteit tekenen? Of simpelweg omdat ze de bulk van de kleine ergernissen van elke dag uitmaken?
Een overdosis ‘Anders zijn’ raakt je onvermijdelijk in je eigen zijn. Er beginnen zich onvermoede grenzen en drempels af te tekenen. Ze verwijzen naar je familiebanden, je opvoeding, je geslacht, je taal. Je vraagt je ook af of die Ander jouw inzet wel ziet, erkent, waardeert. Soms verdenk je hem ervan dat niet te doen, soms zou je willen dat het je niks kan schelen: is echte betrokkenheid op de ander niet belangeloos?
Werkgevers- en werknemersdelegaties gebruikten diversiteitscharters, non-discriminatie clausules in het arbeidsreglement en richtlijnen rond sancties om hun intenties kracht bij te zetten. Zonder te willen zeggen dat dit soort van formele maatregelen helemaal geen zin heeft, bleek uit de praktijk toch heel duidelijk dat ze ontoereikend waren. Men creëerde een klimaat van ogenschijnlijk windstilte, maar onder de oppervlakte woedde de storm door. Medewerkers, autochtoon zowel als allochtoon, voelden zich misbegrepen en niet gehoord. Een echt open dialoog bleek op vele plaatsen te bedreigend: men vreesde een doos van Pandora open te trekken en geconfronteerd te worden met een racisme dat men niet de baas zou kunnen. Maar alleen door mensen de kans te geven hun echte gevoelens of bedenkingen op een bepaalde (begeleidde) manier te uiten, ga je ook echt aan attitudeverandering werken. Vast blijven zitten in een sfeer waarin mensen veel dingen denken, maar heel weinig écht zeggen – op straffe van gesanctioneerd te worden voor elke ‘verkeerde’ gedachte - leidt onvermijdelijk tot verzuring en/of verbittering bij de ene groep (meestal autochtonen) en tot een gevoel van misbegrepen zijn en als overgevoelig (of opstandig) bestempeld worden bij de andere (meestal allochtonen). Ondertussen wordt ook niet gewerkt aan een voedingsbodem om de toenemende diversiteit echt te dragen. Een duidelijk symptoom daarvan was het hele ‘rechtendebat’: eindeloos gepalaver over wat eenieder zou moeten ‘krijgen’ zonder na te denken over de andere kant van de medaille, namelijk plichten of verantwoordelijkheden. Het resulteerde in een bijwijlen onthecht en onverschillig klimaat.
Toen Redouan vier jaar werkzaam was bij Carpeta kwam het moment waarop hij ging huwen. Rond nieuwjaar trouwde hij eerst voor de wet. Hij vroeg hiervoor geen enkele dag verlof of klein verlet aan, redenerende dat hij alle beschikbare dagen beter kon opsparen voor de zomer, wanneer het echte trouwfeest hem heel wat voorbereidings- en reistijd zou vragen. Toen hij dan uiteindelijk zijn groot verlof aanvroeg en aangaf deze ene keer vier weken ipv. drie weken weg te willen, bleek dit niet te kunnen. De personeelsdienst legde de verantwoordelijkheid voor de weigering bij de vakbond: van de bedrijfsleiding zou hij die extra week wel mogen nemen, maar de vakbond zou zoiets nooit goedkeuren. Redouan zat dus geblokkeerd: zijn familie wou dit, de bedrijfsleiding gaf hem maar dat, en op de vakbond kon hij blijkbaar geen beroep doen om hem uit deze precaire situatie te halen, want die was eigenlijk – volgens de bedrijfsleiding – de oorzaak van alles. Dus deed hij het enige wat hem nog leek te resten: hoog spel spelen en dreigen. Hij wist dat hij een gewaardeerde werknemer was, dus stelde hij z’n ontslag te zullen nemen als ze hem die vierde week niet toestonden. Uiteindelijk kreeg hij zo wat hij nodig had, maar niet zonder nu met een extra stigma van arrogantie en koppigheid verder te moeten, een stigma wat dan weer afwrijft op de hele groep: “Marokkaanse medewerkers, als ze hun goesting niet krijgen, dan…”
Iedereen gelijk voor de wet
Al gauw werd duidelijk dat vele werkplaatsen in Vlaanderen dringend toe waren aan een uitgebreide denkoefening i.v.m. de onaantastbaarheid van het ‘iedereen gelijk voor de wet’ principe. Zowel werkgevers als syndicale delegaties meenden door die regel te hanteren het meest doeltreffend te zijn in het vermijden van problemen of verwijten van discriminatie of voorkeursbehandelingen. Maar vaak liep men toch vast, simpelweg omdat verschil nu eenmaal een gegevenheid is die men niet kan omzeilen of negeren. En ook omdat gelijkheid – als je die dan al kan bewerkstelligen – niet als vanzelfsprekend naar evenwaardigheid leidt. De knoop zat hem erin dat het idee van gelijkheid dat men hanteerde gelinkt was aan iets wat in feite niet bestond: de zogenaamde ‘norm-medewerker’. Welke personeelsmanager zou hem niet graag zien, de Vlaamse man van middelbare leeftijd met een gevorderd aantal dienstjaren die zich gesetteld heeft in z’n job, zich niet overdreven ambitieus noch overdreven onverschillig betoont (en dit onder alle omstandigheden) en die veranderingen of werkritmewijzigingen liefst schouderophalend weggrijnst. ‘Normale, brave mensen’, noemde men dat ‘zoals ze vroeger allemaal waren’.
Ik herken en erken de nostalgie voor een verleden dat zoveel makkelijker leek in z’n eenvoud. Ik ben er in opgegroeid, heb mij erin gewenteld. Belangrijker nog is dat mijn beslissing om uit die eenvoud te stappen een vrije keuze was, een zelf opgezocht avontuur. Voor veel anderen is dat niet zo. Hen is het overkomen: onverwachts en onvoorbereid. Ik heb de ander leren kennen gezeten in zachte kleurige kussens met een lekker hapje en drankje erbij. Voor hen gebeurde het in een vervuild en vervallen wassalon op de hoek van een grijze straat. Het lijkt me dus logisch dat er enige nostalgie is, aan beide kanten.
En wat nu met die nostalgie? Moet je conservatisme en starheid verwijten? Of moet je precies in die verhalen over het verleden de overeenkomsten gaan zoeken die ontmoeting toelaten?
Italië-Marokko
Het meest onwennig leek men zich op de Vlaamse werkvloer te voelen bij jonge (Noord-Afrikaanse) moslimmannen. Alle stereotypering en vooroordelen kwamen in dit profiel samen. Het demoniseren van deze groep in de media had hier dus duidelijk zijn werk gedaan. Er werden op diverse plaatsen verschillende manieren gezocht en gesuggereerd om hiermee om te gaan: de jongeren samenzetten met oudere collega’s moslims, een aantal moslimvrouwen aanwerven, … Belangrijker leek het de oefening te maken om deze beeldvorming te nuanceren. Er bestaat niet zoiets als dé jongere moslimman; ieder individu is – en bleek – anders. Mensen kreunden onder het keurslijf van het idee over hen. Ze zagen zichzelf in Kafkaiaanse toestanden verzeild geraken, en dan nog vonden ze de moed om te nuanceren en verantwoording af te leggen. Maar soms wilden ze ook gewoon met rust gelaten worden.
Nordin is een Marokkaan van de tweede generatie met heel wat capaciteiten en met een zeer goede Nederlandse taalbeheersing. Toch wordt hij niet helemaal geaccepteerd door zijn collega’s. Is het omdat hij praktiserend moslim is? Of omdat hij soms toch over bepaalde dingen in discussie wil gaan (bijvoorbeeld wanneer hij verantwoordelijk wordt gesteld voor de uitspraken van het AEL, 150 km verder)? Wat hij zelf vooral niet kan begrijpen is het volgende: er wordt geklaagd dat de allochtonen zelf nooit enig initiatief nemen. Maar als Nordins machine stilvalt en hij ze zelf probeert terug op te starten door er wat aan te sleutelen, wordt hij daarvoor scheef bekeken: “hij zal de boel toch niet willen saboteren, he?”.
Waar verbazend weinig aandacht aan besteed werd, was het onthaal en de introductie van allochtone werknemers. Het ‘elkaar leren kennen’ gebeurt tussen autochtonen en allochtonen blijkbaar niet echt spontaan, er is begeleiding en sturing nodig. Is het normaal dat iemand die al 15 jaar in de fabriek werkt nog steeds ‘de Japanner’ wordt genoemd – in plaats van hem bij zijn naam te noemen – of dat niemand echt schijnt te weten of hij nu uit Japan dan wel uit Vietnam of Korea afkomstig is? Als men elkaar niet als individu leert kennen, dan loopt men vast op de vooroordelen die men heeft over de groep die dat individu vertegenwoordigt, wat op termijn alleen maar tot onbegrip of zelfs conflicten kan leiden.
De rol van leidinggevenden is hierin cruciaal. Leidinggevenden zetten – bewust of onbewust – de toon over wat wel en wat niet kan binnen een organisatie. Zij beschikken over de middelen om ongewenst gedrag te sanctioneren en gewenst gedrag te belonen. Daarnaast vervullen zij ook een belangrijke voorbeeldfunctie. Wanneer we dus de cultuur van een bepaalde organisatie willen veranderen, is de rol van leidinggevenden van cruciaal belang. Zij moeten niet alleen achter de verandering staan, maar die ook dynamiek en richting geven. Zij moeten mensen over hun ‘verliesangst’ heen helpen (want veranderen is altijd loslaten) door hen constant zicht te blijven geven op de verhoopte objectieven.
Overleg en communicatie
In onze gesprekken met medewerkers van de deelnemende bedrijven hebben we ook aandacht besteed aan het bevragen van de in hun afdeling of hun dienst heersende communicatiecultuur. Uit ervaring immers wisten we dat het ontbreken – of niet gebruiken – van een (formele) communicatiestructuur in belangrijke mate mee aan de oorzaak van de gesignaleerde problematieken lag. In de meeste geanalyseerde bedrijven bestond er op papier wel een mooi uitgewerkt communicatieplan, maar in praktijk kwam deze vaak niet uit de verf (mensen durfden niet, vertrouwden het systeem niet, kenden het niet, achten het niet doeltreffend, enzovoorts).
Waar het uiteindelijk op aankomt, is alle werknemers op de een of ander manier te betrekken in overleg over het werk en de werkverdeling. Zo kan men tenminste het gevoel wegnemen dat ze op geen enkele manier invloed kunnen uitoefenen op hun dagelijkse werkomstandigheden. Dit element speelt des te sterker in tijden van economische druk en/of herstructurering, ook al is het dan precies moeilijker te realiseren.
De Marokkaanse Fatma wordt aangesteld als begeleidster van een groep schoonmaaksters. Dit omdat zij haar kwaliteiten als onderhoudsmedewerkster meer dan bewezen had. Ze had op veel plaatsen gestaan, was zeer vlot in de sociale omgang en leverde nauwkeurig werk.
Maar enkele van haar collega’s zijn niet erg ingenomen met haar ‘promotie’. Ze stellen de juistheid ervan in vraag, en willen van de directie weten waarom wel Fatma en niet iemand anders de job kreeg. Ondertussen moet Fatma wel al aan de slag als ‘direct leidinggevende’. Een extra opleiding over hoe je mensen moet aansturen krijgt ze echter niet.
De ploeg van schoonmaaksters blijkt een taaie klus en al vlug ziet Fatma geen andere uitweg dan het werk dat de collega’s niet of niet goed deden dan maar zelf over te doen. Ze krijgt weinig vat op de ploeg of kritiek wordt niet aanvaard. Ondertussen gaat ook de geruchtenmolen draaien: Fatma zou andere Marokkaanse collega’s voortrekken, zou voor hen extra dingen doen. De Belgische collega’s zeggen het gevoel te hebben dat zij bij Fatma niet terecht kunnen, dat zij voor hen niet spreekt.
De directie begint eraan te twijfelen of Fatma nu inderdaad wel de geschikte kandidaat voor de leidinggevende job was. Dit ‘experiment’ zullen ze niet vlug herhalen.
In de workshop die werd uitgewerkt op basis van veldonderzoek, werd heel wat aandacht gegeven aan oefeningen gericht op actief luisteren en het voeren van een constructief, oplossingsgericht gesprek. Er werden concrete tips aangereikt over hoe in een gesprek bij de kern van de zaak te blijven, een gemeenschappelijk belang te zoeken, emoties te plaatsen en te kanaliseren, een gevoel van gedragenheid te creëren, alternatieve pistes te introduceren en overgangen te maken tussen ad hoc problemen en de daaraan gelinkte lange termijn vraagstukken. Ook werd geoefend in het thematiseren zonder te problematiseren.
Echte communicatie stimuleren, betekent ook niet oogluikend toegeven aan de verontschuldigende rol van humor. Aansluitend hierbij zou het interessant kunnen zijn om samen met de medewerkers een oefening rond het verkennen van ‘grenzen’ op te zetten. De meeste allochtone medewerkers zeggen zelden of nooit met echt racistische uitspraken of discriminerende acties geconfronteerd te worden, maar er wordt wel heel wat ‘gegekt’ en ‘gespeeld’. Dit gaat zwaar wegen. Het zou goed zijn te bekijken hoe ver men kan gaan of wat manieren kunnen zijn om aan te geven wanneer men er genoeg van heeft.
Een ietwat formelere communicatie over opties i.v.m. diversiteit blijft in elk geval een basisvoorwaarde (een goed onderbouwde beleidsoptie kan immers ‘bevraagd’ worden). Alleen zo kan gedragenheid of gedeelde verantwoordelijkheid verzekerd worden. Tegelijkertijd moet men zorgen voor een voldoende zichtbaarheid en bereikbaarheid van de bedrijfsleiding: zorgen dat de arbeiders voldoende gehoor en uitlaatklep vinden voor vragen en frustraties. Men moet erop toezien dat algemene sfeerveranderingen in het bedrijf tengevolge van bijvoorbeeld technische of praktische reorganisaties niet op de allochtone collega’s worden geprojecteerd.
Alarmbel
Een veelgehoorde vraag bij het opstarten van de veldonderzoeken was of we “het thema van de etnische diversiteit niet extra problematiseren door het in het spotlicht te plaatsen?”. Concreet trachtten we dit te vermijden door tijdens de interviews en observaties voldoende breed te kijken. We focusten dan ook niet zozeer op ‘de allochtonen’, maar wel op het volledige werkproces en de inter-persoonlijke interacties in het algemeen. Hierdoor kwamen we tot een opmerkelijke vaststelling: de ‘klachten’ van allochtonen bleken niet zelden een specifieke uitwerking van klachten waar ook andere personeelsleden mee te kampen hadden. Het zijn ‘struikelstenen’ die al veel langer in de onderneming bestaan, maar die vaak worden weggeredeneerd met de opmerking ‘zo gaat dat hier nu eenmaal’. Gekleurd of geaccentueerd door racisme, seksisme of welke –isme dan ook, wordt nu pas echt zichtbaar dat het gaat om ‘ongewenst gedrag of discriminerende uitingen’.
Een integrale aanpak bleek dus vereist. Deze ‘integrale’ aanpak is trouwens ook erg belangrijk om te voorkomen dat in de toekomst een nieuwe groep ‘anderen’ tot probleemgroep wordt gemaakt. Het verdient daarom aanbeveling te bekijken hoe de knelpunten die naar voren komen uit algemene gesprekken, bevragingen of zelfs conflicten rond ‘tevredenheid’ al dan niet gerelateerd zijn aan discriminatie of racisme of hoe ze deze fenomenen beïnvloedden (verhevigen). Bijvoorbeeld: gebrekkige infrastructuur kan irritaties veroorzaken die dan naar minderheids- of cultuurgroepen gereflecteerd worden; of, effecten van een fusie of herlocalisering spelen door in de onderlinge omgang en in de motivatie van de werknemers.
Kernvraag is dus: hoe kunnen we de stress die alle niveaus en medewerkers ervaren – bv. door toepassing van nieuwe managementprincipes als specialisatie – socialiseren i.p.v. ze door te schuiven naar de laatst bijgekomen medewerkers?
De Ander herinnert mij aan mijn grenzen. Als zij niet zo kan lachen met die grap tijdens de koffie van 11, dan weet ik weer wat het is om het gevoel te hebben dat de grap op mijn kosten is. Soms wil ik dat liever niet weten, dat raakt me te diep en dan is het makkelijker haar overgevoelig en saai te noemen dan mezelf bloot te geven. Als hij met z’n collega Turks praat, dan herinner ik me weer hoe het was om er niet bij te horen. Dan voel ik de onmacht van het niet verstaan, de mogelijkheid van de uitsluiting. Dat wat zij zeggen in de verste verte niet naar mijn persoon of mijn grenzen zou verwijzen, wil er dan niet in. Als hij klaagt over onregelmatige werkuren, vuile toiletten, slecht materiaal, dan worden ook voor mezelf de lamentabele omstandigheden waarin ik moet werken weer in het koude licht gesteld. Net nu ik me eraan gewend had ernaast, erover, erdoor heen te kijken. Ik weet dat hij gelijk heeft, ik weet dat zijn klacht terecht is, maar mijn vraag is: “Wat moet ik ermee?” En omdat die vraag zo aan mijn eigenheid raakt, hou ik het er liever op dat het probleem bij zijn Anders-zijn ligt.
De meerwaarde van verschil?
Ondanks alle struikelstenen zijn er toch een aantal ondernemingen die – impliciete of expliciete – voordelen zien in het creëren van een meer diverse werkplaats. We noemen er enkele veelgehoorde op:
• Flexibeler omgang met klanten en leveranciers: bijvoorbeeld door de toegenomen talenkennis in huis of de vertrouwdheid met de omgangsvormen van klanten of leveranciers uit andere delen van Europa.
• Betere werksfeer: kleine uitwisselingen die er zijn, bijvoorbeeld op vlak van eten of sport, laten toe dat medewerkers meer met elkaar vertrouwd raken, wat de algemene sfeer ten goede komt.
• Communicatie: meer mensen die een bemiddelings- of tolkenrol kunnen opnemen, bijvoorbeeld iemand die zowel goed Nederlands als goed Turks spreekt. Belangrijke kanttekening hierbij is wel om mensen niet onvoorbereid het strijdperk in te sturen. Men moet hen in deze rol begeleiden en erop toezien dat ze die rol ook zelf echt oppakken en aankunnen.
Maar is dit voldoende? Spreken over ‘interculturaliteit’ doe je liefst niet in termen van ‘winst’ en ‘rendement’, maar helemaal vrijblijvend kan het discours natuurlijk niet blijven. Dat verschil geen inspanning zou kosten omdat het er van nature altijd is, dat is een fabeltje. Omgaan met verschil vraagt investeringen. Middelgrote op vlak van infrastructuur en arbeidsorganisatie, maar grotere nog op vlak van emotie, engagement en geduld. En dat doen mensen niet ‘voor je mooie ogen’. Daarvoor moet je een sterkere motivatie kunnen bieden. Een drijfveer op lange termijn, maar ook een haalbaar doel op korte termijn. Een ethisch argument zal aan de zoektocht naar die meerwaarde richting en dynamiek bieden, maar het uiteindelijke antwoord op de vraag zal meer dan ethisch, moreel of juridisch moeten zijn. Het zal herkenbaar, tastbaar, voelbaar moeten verwoord worden. Het zullen niet allemaal liefelijke verhalen moeten zijn (beter leren met conflicten omgaan zou zo een meerwaarde kunnen zijn). Het zullen niet allemaal evenwichtige verhalen zijn (misschien zal er op korte termijn toch meer ‘winst’ zijn voor A dan voor B). Maar het niet trachten te beantwoorden aan deze vraag, dat zou pas de miskenning van de andere zijn.
Ik wil weten wat de meerwaarde is. De echte meerwaarde. Niet alleen maar het mierzoete verhaaltje van ‘meer creativiteit’, ‘meer betrokkenheid’, ‘meer flexibiliteit’, maar de echte reden waarom we allemaal onze beste krachten zouden moeten verspillen aan het realiseren van een meer diversiteitsgerichte samenleving. Een reden waar de Ander wat aan heeft. De vrouwen die elke dag acht uur lang met de hand PMD stonden te sorteren in een koude fabriekshal; de inspecteur die moet toezien op de voedselveiligheid in Matonge; de opvoedster die op haar eentje de kar trekt in haar op stroomlijning gerichte instelling.
Op de trein terug naar Antwerpen blijft deze stelling in m’n hoofd nazinderen. Is het zo dat we veel drukte maken om niks? Of maken we eigenlijk nog veel te weinig drukte? Wat leert de actualiteit ons daarover? Een OESO rapport spreekt over een enorme onderwijsachterstand bij allochtone jongeren in Vlaanderen. Vijf keer meer kans om werkloos te zijn voor diezelfde groep. Twee doden bij een racistische moord. Is dat dan inderdaad enkel een politiek verhaal? Mijn eigen rondgang op werkvloeren tussen Deerlijk en Genk deed me anders vermoeden. Weinig discours gehoord daar, wel heel veel emotie en vraag naar concrete oplossingen.
Colourful workshop was de naam van het project waarmee we tussen 2002 en 2004 de ronde van Vlaanderen deden. De verschillende vakorganisaties hadden de handen in elkaar geslagen en zichzelf een aantal concrete doelen gesteld: de ontwikkeling van een leergids m.b.t. diversiteit op de werkvloer, naast de uitwerking van een vormingspakket voor militanten. Ook de visie was duidelijk: men wou een stap verder zetten in het debat rond de ‘positieve actie’. Misschien kon men zelfs komen tot een positief waarderen van verschil? Maar waar het vooral om ging was het optimaliseren van de onderlinge werknemerrelaties, een klimaatbevordering via een procesmatige aanpak. De uitdaging was aan te tonen dat op lange termijn een ‘multi’-aanpak (allemaal onaanraakbaar naast elkaar) niet meer zou lukken. We moesten op zoek naar de fundamenten van een echt inter-cultureel management. Eén dat naast gelijke kansen ook oog voor ‘speciale bijdragen’ bood.
Ad-hoc en no-nonsense
Onze instap op de Vlaamse werkvloer verliep niet zonder slag of stoot. Eind 2002 was aandacht voor diversiteit nog lang geen verworvenheid. Gebeurtenissen zoals de rellen in Borgerhout van begin december legden weerstanden pijnlijk bloot. En in die ondernemingen waar we wel aan de slag konden heersten nog vooral re-actieve principes en korte termijn maatregelen. Er waren – op een aantal meer formele initiatieven als bijvoorbeeld diversiteitcharters of een enkele zelfopgezette campagne na – ook weinig ‘integrale’ en ‘coördinerende’ krachten vast te stellen. Gevraagd naar de beste omgang met verschil antwoorden de meeste gesprekspartners ‘ad hoc’ en ‘no-nonsense’. Deze aanpak was misschien niet helemaal negatief te duiden, maar stond wel een meer duurzame en vooral ook meer doelmatige aanpak van het diversiteitsvraagstuk in de weg.
Spreken en luisteren
Een eerste zaak die we in verschillende Vlaamse bedrijven vaststelden, was het zogenaamde mild-repressief klimaat: dissonante klanken werden liefst zo ver mogelijk weggemoffeld. Het zich niet altijd even gemakkelijk voelen bij de toenemende etnische diversiteit – wat voor heel wat medewerkers om welke reden dan ook een realiteit was en is – werd liever niet officieel gehoord. Het management wilde heel sterk geloven dat er bij hem of haar geen probleem was op dat vlak. Een principiële, papieren, ideologie van gelijkheid zorgde ervoor dat racisme en discriminatie grote taboes geworden waren. Men sprak er niet over, maar het was er natuurlijk wel. En waar je niet over spreekt, dat kan je ook niet genezen.
De eerste voorwaarde van een goed gesprek over verschil is de gesprekspartner niet in het defensief te dringen. Je moet mensen niet meteen confronteren met wat hij/zij allemaal zou ‘moeten’ betreffende diversiteit, waarom het zijn/haar plicht is begrip op te brengen… Belangrijk is eerst te kunnen luisteren, mensen hun verhaal te laten doen en dan vanuit begrip voor hun zorgen aanknopingspunten te vinden naar de zorgen van de andere. Of zoals een geïnterviewde het zei: “beïnvloeding bereik je enkel vanuit erkenning.”
Er lijken verschillen te bestaan die mogelijk onbemiddelbaar zijn. Omdat ze aan de kern raken van ons meest cruciale boodschappenlijstje (mooie toekomst, gelukkig leven, goede baan). Omdat ze de contouren van onze identiteit tekenen? Of simpelweg omdat ze de bulk van de kleine ergernissen van elke dag uitmaken?
Een overdosis ‘Anders zijn’ raakt je onvermijdelijk in je eigen zijn. Er beginnen zich onvermoede grenzen en drempels af te tekenen. Ze verwijzen naar je familiebanden, je opvoeding, je geslacht, je taal. Je vraagt je ook af of die Ander jouw inzet wel ziet, erkent, waardeert. Soms verdenk je hem ervan dat niet te doen, soms zou je willen dat het je niks kan schelen: is echte betrokkenheid op de ander niet belangeloos?
Werkgevers- en werknemersdelegaties gebruikten diversiteitscharters, non-discriminatie clausules in het arbeidsreglement en richtlijnen rond sancties om hun intenties kracht bij te zetten. Zonder te willen zeggen dat dit soort van formele maatregelen helemaal geen zin heeft, bleek uit de praktijk toch heel duidelijk dat ze ontoereikend waren. Men creëerde een klimaat van ogenschijnlijk windstilte, maar onder de oppervlakte woedde de storm door. Medewerkers, autochtoon zowel als allochtoon, voelden zich misbegrepen en niet gehoord. Een echt open dialoog bleek op vele plaatsen te bedreigend: men vreesde een doos van Pandora open te trekken en geconfronteerd te worden met een racisme dat men niet de baas zou kunnen. Maar alleen door mensen de kans te geven hun echte gevoelens of bedenkingen op een bepaalde (begeleidde) manier te uiten, ga je ook echt aan attitudeverandering werken. Vast blijven zitten in een sfeer waarin mensen veel dingen denken, maar heel weinig écht zeggen – op straffe van gesanctioneerd te worden voor elke ‘verkeerde’ gedachte - leidt onvermijdelijk tot verzuring en/of verbittering bij de ene groep (meestal autochtonen) en tot een gevoel van misbegrepen zijn en als overgevoelig (of opstandig) bestempeld worden bij de andere (meestal allochtonen). Ondertussen wordt ook niet gewerkt aan een voedingsbodem om de toenemende diversiteit echt te dragen. Een duidelijk symptoom daarvan was het hele ‘rechtendebat’: eindeloos gepalaver over wat eenieder zou moeten ‘krijgen’ zonder na te denken over de andere kant van de medaille, namelijk plichten of verantwoordelijkheden. Het resulteerde in een bijwijlen onthecht en onverschillig klimaat.
Toen Redouan vier jaar werkzaam was bij Carpeta kwam het moment waarop hij ging huwen. Rond nieuwjaar trouwde hij eerst voor de wet. Hij vroeg hiervoor geen enkele dag verlof of klein verlet aan, redenerende dat hij alle beschikbare dagen beter kon opsparen voor de zomer, wanneer het echte trouwfeest hem heel wat voorbereidings- en reistijd zou vragen. Toen hij dan uiteindelijk zijn groot verlof aanvroeg en aangaf deze ene keer vier weken ipv. drie weken weg te willen, bleek dit niet te kunnen. De personeelsdienst legde de verantwoordelijkheid voor de weigering bij de vakbond: van de bedrijfsleiding zou hij die extra week wel mogen nemen, maar de vakbond zou zoiets nooit goedkeuren. Redouan zat dus geblokkeerd: zijn familie wou dit, de bedrijfsleiding gaf hem maar dat, en op de vakbond kon hij blijkbaar geen beroep doen om hem uit deze precaire situatie te halen, want die was eigenlijk – volgens de bedrijfsleiding – de oorzaak van alles. Dus deed hij het enige wat hem nog leek te resten: hoog spel spelen en dreigen. Hij wist dat hij een gewaardeerde werknemer was, dus stelde hij z’n ontslag te zullen nemen als ze hem die vierde week niet toestonden. Uiteindelijk kreeg hij zo wat hij nodig had, maar niet zonder nu met een extra stigma van arrogantie en koppigheid verder te moeten, een stigma wat dan weer afwrijft op de hele groep: “Marokkaanse medewerkers, als ze hun goesting niet krijgen, dan…”
Iedereen gelijk voor de wet
Al gauw werd duidelijk dat vele werkplaatsen in Vlaanderen dringend toe waren aan een uitgebreide denkoefening i.v.m. de onaantastbaarheid van het ‘iedereen gelijk voor de wet’ principe. Zowel werkgevers als syndicale delegaties meenden door die regel te hanteren het meest doeltreffend te zijn in het vermijden van problemen of verwijten van discriminatie of voorkeursbehandelingen. Maar vaak liep men toch vast, simpelweg omdat verschil nu eenmaal een gegevenheid is die men niet kan omzeilen of negeren. En ook omdat gelijkheid – als je die dan al kan bewerkstelligen – niet als vanzelfsprekend naar evenwaardigheid leidt. De knoop zat hem erin dat het idee van gelijkheid dat men hanteerde gelinkt was aan iets wat in feite niet bestond: de zogenaamde ‘norm-medewerker’. Welke personeelsmanager zou hem niet graag zien, de Vlaamse man van middelbare leeftijd met een gevorderd aantal dienstjaren die zich gesetteld heeft in z’n job, zich niet overdreven ambitieus noch overdreven onverschillig betoont (en dit onder alle omstandigheden) en die veranderingen of werkritmewijzigingen liefst schouderophalend weggrijnst. ‘Normale, brave mensen’, noemde men dat ‘zoals ze vroeger allemaal waren’.
Ik herken en erken de nostalgie voor een verleden dat zoveel makkelijker leek in z’n eenvoud. Ik ben er in opgegroeid, heb mij erin gewenteld. Belangrijker nog is dat mijn beslissing om uit die eenvoud te stappen een vrije keuze was, een zelf opgezocht avontuur. Voor veel anderen is dat niet zo. Hen is het overkomen: onverwachts en onvoorbereid. Ik heb de ander leren kennen gezeten in zachte kleurige kussens met een lekker hapje en drankje erbij. Voor hen gebeurde het in een vervuild en vervallen wassalon op de hoek van een grijze straat. Het lijkt me dus logisch dat er enige nostalgie is, aan beide kanten.
En wat nu met die nostalgie? Moet je conservatisme en starheid verwijten? Of moet je precies in die verhalen over het verleden de overeenkomsten gaan zoeken die ontmoeting toelaten?
Italië-Marokko
Het meest onwennig leek men zich op de Vlaamse werkvloer te voelen bij jonge (Noord-Afrikaanse) moslimmannen. Alle stereotypering en vooroordelen kwamen in dit profiel samen. Het demoniseren van deze groep in de media had hier dus duidelijk zijn werk gedaan. Er werden op diverse plaatsen verschillende manieren gezocht en gesuggereerd om hiermee om te gaan: de jongeren samenzetten met oudere collega’s moslims, een aantal moslimvrouwen aanwerven, … Belangrijker leek het de oefening te maken om deze beeldvorming te nuanceren. Er bestaat niet zoiets als dé jongere moslimman; ieder individu is – en bleek – anders. Mensen kreunden onder het keurslijf van het idee over hen. Ze zagen zichzelf in Kafkaiaanse toestanden verzeild geraken, en dan nog vonden ze de moed om te nuanceren en verantwoording af te leggen. Maar soms wilden ze ook gewoon met rust gelaten worden.
Nordin is een Marokkaan van de tweede generatie met heel wat capaciteiten en met een zeer goede Nederlandse taalbeheersing. Toch wordt hij niet helemaal geaccepteerd door zijn collega’s. Is het omdat hij praktiserend moslim is? Of omdat hij soms toch over bepaalde dingen in discussie wil gaan (bijvoorbeeld wanneer hij verantwoordelijk wordt gesteld voor de uitspraken van het AEL, 150 km verder)? Wat hij zelf vooral niet kan begrijpen is het volgende: er wordt geklaagd dat de allochtonen zelf nooit enig initiatief nemen. Maar als Nordins machine stilvalt en hij ze zelf probeert terug op te starten door er wat aan te sleutelen, wordt hij daarvoor scheef bekeken: “hij zal de boel toch niet willen saboteren, he?”.
Waar verbazend weinig aandacht aan besteed werd, was het onthaal en de introductie van allochtone werknemers. Het ‘elkaar leren kennen’ gebeurt tussen autochtonen en allochtonen blijkbaar niet echt spontaan, er is begeleiding en sturing nodig. Is het normaal dat iemand die al 15 jaar in de fabriek werkt nog steeds ‘de Japanner’ wordt genoemd – in plaats van hem bij zijn naam te noemen – of dat niemand echt schijnt te weten of hij nu uit Japan dan wel uit Vietnam of Korea afkomstig is? Als men elkaar niet als individu leert kennen, dan loopt men vast op de vooroordelen die men heeft over de groep die dat individu vertegenwoordigt, wat op termijn alleen maar tot onbegrip of zelfs conflicten kan leiden.
De rol van leidinggevenden is hierin cruciaal. Leidinggevenden zetten – bewust of onbewust – de toon over wat wel en wat niet kan binnen een organisatie. Zij beschikken over de middelen om ongewenst gedrag te sanctioneren en gewenst gedrag te belonen. Daarnaast vervullen zij ook een belangrijke voorbeeldfunctie. Wanneer we dus de cultuur van een bepaalde organisatie willen veranderen, is de rol van leidinggevenden van cruciaal belang. Zij moeten niet alleen achter de verandering staan, maar die ook dynamiek en richting geven. Zij moeten mensen over hun ‘verliesangst’ heen helpen (want veranderen is altijd loslaten) door hen constant zicht te blijven geven op de verhoopte objectieven.
Overleg en communicatie
In onze gesprekken met medewerkers van de deelnemende bedrijven hebben we ook aandacht besteed aan het bevragen van de in hun afdeling of hun dienst heersende communicatiecultuur. Uit ervaring immers wisten we dat het ontbreken – of niet gebruiken – van een (formele) communicatiestructuur in belangrijke mate mee aan de oorzaak van de gesignaleerde problematieken lag. In de meeste geanalyseerde bedrijven bestond er op papier wel een mooi uitgewerkt communicatieplan, maar in praktijk kwam deze vaak niet uit de verf (mensen durfden niet, vertrouwden het systeem niet, kenden het niet, achten het niet doeltreffend, enzovoorts).
Waar het uiteindelijk op aankomt, is alle werknemers op de een of ander manier te betrekken in overleg over het werk en de werkverdeling. Zo kan men tenminste het gevoel wegnemen dat ze op geen enkele manier invloed kunnen uitoefenen op hun dagelijkse werkomstandigheden. Dit element speelt des te sterker in tijden van economische druk en/of herstructurering, ook al is het dan precies moeilijker te realiseren.
De Marokkaanse Fatma wordt aangesteld als begeleidster van een groep schoonmaaksters. Dit omdat zij haar kwaliteiten als onderhoudsmedewerkster meer dan bewezen had. Ze had op veel plaatsen gestaan, was zeer vlot in de sociale omgang en leverde nauwkeurig werk.
Maar enkele van haar collega’s zijn niet erg ingenomen met haar ‘promotie’. Ze stellen de juistheid ervan in vraag, en willen van de directie weten waarom wel Fatma en niet iemand anders de job kreeg. Ondertussen moet Fatma wel al aan de slag als ‘direct leidinggevende’. Een extra opleiding over hoe je mensen moet aansturen krijgt ze echter niet.
De ploeg van schoonmaaksters blijkt een taaie klus en al vlug ziet Fatma geen andere uitweg dan het werk dat de collega’s niet of niet goed deden dan maar zelf over te doen. Ze krijgt weinig vat op de ploeg of kritiek wordt niet aanvaard. Ondertussen gaat ook de geruchtenmolen draaien: Fatma zou andere Marokkaanse collega’s voortrekken, zou voor hen extra dingen doen. De Belgische collega’s zeggen het gevoel te hebben dat zij bij Fatma niet terecht kunnen, dat zij voor hen niet spreekt.
De directie begint eraan te twijfelen of Fatma nu inderdaad wel de geschikte kandidaat voor de leidinggevende job was. Dit ‘experiment’ zullen ze niet vlug herhalen.
In de workshop die werd uitgewerkt op basis van veldonderzoek, werd heel wat aandacht gegeven aan oefeningen gericht op actief luisteren en het voeren van een constructief, oplossingsgericht gesprek. Er werden concrete tips aangereikt over hoe in een gesprek bij de kern van de zaak te blijven, een gemeenschappelijk belang te zoeken, emoties te plaatsen en te kanaliseren, een gevoel van gedragenheid te creëren, alternatieve pistes te introduceren en overgangen te maken tussen ad hoc problemen en de daaraan gelinkte lange termijn vraagstukken. Ook werd geoefend in het thematiseren zonder te problematiseren.
Echte communicatie stimuleren, betekent ook niet oogluikend toegeven aan de verontschuldigende rol van humor. Aansluitend hierbij zou het interessant kunnen zijn om samen met de medewerkers een oefening rond het verkennen van ‘grenzen’ op te zetten. De meeste allochtone medewerkers zeggen zelden of nooit met echt racistische uitspraken of discriminerende acties geconfronteerd te worden, maar er wordt wel heel wat ‘gegekt’ en ‘gespeeld’. Dit gaat zwaar wegen. Het zou goed zijn te bekijken hoe ver men kan gaan of wat manieren kunnen zijn om aan te geven wanneer men er genoeg van heeft.
Een ietwat formelere communicatie over opties i.v.m. diversiteit blijft in elk geval een basisvoorwaarde (een goed onderbouwde beleidsoptie kan immers ‘bevraagd’ worden). Alleen zo kan gedragenheid of gedeelde verantwoordelijkheid verzekerd worden. Tegelijkertijd moet men zorgen voor een voldoende zichtbaarheid en bereikbaarheid van de bedrijfsleiding: zorgen dat de arbeiders voldoende gehoor en uitlaatklep vinden voor vragen en frustraties. Men moet erop toezien dat algemene sfeerveranderingen in het bedrijf tengevolge van bijvoorbeeld technische of praktische reorganisaties niet op de allochtone collega’s worden geprojecteerd.
Alarmbel
Een veelgehoorde vraag bij het opstarten van de veldonderzoeken was of we “het thema van de etnische diversiteit niet extra problematiseren door het in het spotlicht te plaatsen?”. Concreet trachtten we dit te vermijden door tijdens de interviews en observaties voldoende breed te kijken. We focusten dan ook niet zozeer op ‘de allochtonen’, maar wel op het volledige werkproces en de inter-persoonlijke interacties in het algemeen. Hierdoor kwamen we tot een opmerkelijke vaststelling: de ‘klachten’ van allochtonen bleken niet zelden een specifieke uitwerking van klachten waar ook andere personeelsleden mee te kampen hadden. Het zijn ‘struikelstenen’ die al veel langer in de onderneming bestaan, maar die vaak worden weggeredeneerd met de opmerking ‘zo gaat dat hier nu eenmaal’. Gekleurd of geaccentueerd door racisme, seksisme of welke –isme dan ook, wordt nu pas echt zichtbaar dat het gaat om ‘ongewenst gedrag of discriminerende uitingen’.
Een integrale aanpak bleek dus vereist. Deze ‘integrale’ aanpak is trouwens ook erg belangrijk om te voorkomen dat in de toekomst een nieuwe groep ‘anderen’ tot probleemgroep wordt gemaakt. Het verdient daarom aanbeveling te bekijken hoe de knelpunten die naar voren komen uit algemene gesprekken, bevragingen of zelfs conflicten rond ‘tevredenheid’ al dan niet gerelateerd zijn aan discriminatie of racisme of hoe ze deze fenomenen beïnvloedden (verhevigen). Bijvoorbeeld: gebrekkige infrastructuur kan irritaties veroorzaken die dan naar minderheids- of cultuurgroepen gereflecteerd worden; of, effecten van een fusie of herlocalisering spelen door in de onderlinge omgang en in de motivatie van de werknemers.
Kernvraag is dus: hoe kunnen we de stress die alle niveaus en medewerkers ervaren – bv. door toepassing van nieuwe managementprincipes als specialisatie – socialiseren i.p.v. ze door te schuiven naar de laatst bijgekomen medewerkers?
De Ander herinnert mij aan mijn grenzen. Als zij niet zo kan lachen met die grap tijdens de koffie van 11, dan weet ik weer wat het is om het gevoel te hebben dat de grap op mijn kosten is. Soms wil ik dat liever niet weten, dat raakt me te diep en dan is het makkelijker haar overgevoelig en saai te noemen dan mezelf bloot te geven. Als hij met z’n collega Turks praat, dan herinner ik me weer hoe het was om er niet bij te horen. Dan voel ik de onmacht van het niet verstaan, de mogelijkheid van de uitsluiting. Dat wat zij zeggen in de verste verte niet naar mijn persoon of mijn grenzen zou verwijzen, wil er dan niet in. Als hij klaagt over onregelmatige werkuren, vuile toiletten, slecht materiaal, dan worden ook voor mezelf de lamentabele omstandigheden waarin ik moet werken weer in het koude licht gesteld. Net nu ik me eraan gewend had ernaast, erover, erdoor heen te kijken. Ik weet dat hij gelijk heeft, ik weet dat zijn klacht terecht is, maar mijn vraag is: “Wat moet ik ermee?” En omdat die vraag zo aan mijn eigenheid raakt, hou ik het er liever op dat het probleem bij zijn Anders-zijn ligt.
De meerwaarde van verschil?
Ondanks alle struikelstenen zijn er toch een aantal ondernemingen die – impliciete of expliciete – voordelen zien in het creëren van een meer diverse werkplaats. We noemen er enkele veelgehoorde op:
• Flexibeler omgang met klanten en leveranciers: bijvoorbeeld door de toegenomen talenkennis in huis of de vertrouwdheid met de omgangsvormen van klanten of leveranciers uit andere delen van Europa.
• Betere werksfeer: kleine uitwisselingen die er zijn, bijvoorbeeld op vlak van eten of sport, laten toe dat medewerkers meer met elkaar vertrouwd raken, wat de algemene sfeer ten goede komt.
• Communicatie: meer mensen die een bemiddelings- of tolkenrol kunnen opnemen, bijvoorbeeld iemand die zowel goed Nederlands als goed Turks spreekt. Belangrijke kanttekening hierbij is wel om mensen niet onvoorbereid het strijdperk in te sturen. Men moet hen in deze rol begeleiden en erop toezien dat ze die rol ook zelf echt oppakken en aankunnen.
Maar is dit voldoende? Spreken over ‘interculturaliteit’ doe je liefst niet in termen van ‘winst’ en ‘rendement’, maar helemaal vrijblijvend kan het discours natuurlijk niet blijven. Dat verschil geen inspanning zou kosten omdat het er van nature altijd is, dat is een fabeltje. Omgaan met verschil vraagt investeringen. Middelgrote op vlak van infrastructuur en arbeidsorganisatie, maar grotere nog op vlak van emotie, engagement en geduld. En dat doen mensen niet ‘voor je mooie ogen’. Daarvoor moet je een sterkere motivatie kunnen bieden. Een drijfveer op lange termijn, maar ook een haalbaar doel op korte termijn. Een ethisch argument zal aan de zoektocht naar die meerwaarde richting en dynamiek bieden, maar het uiteindelijke antwoord op de vraag zal meer dan ethisch, moreel of juridisch moeten zijn. Het zal herkenbaar, tastbaar, voelbaar moeten verwoord worden. Het zullen niet allemaal liefelijke verhalen moeten zijn (beter leren met conflicten omgaan zou zo een meerwaarde kunnen zijn). Het zullen niet allemaal evenwichtige verhalen zijn (misschien zal er op korte termijn toch meer ‘winst’ zijn voor A dan voor B). Maar het niet trachten te beantwoorden aan deze vraag, dat zou pas de miskenning van de andere zijn.
Ik wil weten wat de meerwaarde is. De echte meerwaarde. Niet alleen maar het mierzoete verhaaltje van ‘meer creativiteit’, ‘meer betrokkenheid’, ‘meer flexibiliteit’, maar de echte reden waarom we allemaal onze beste krachten zouden moeten verspillen aan het realiseren van een meer diversiteitsgerichte samenleving. Een reden waar de Ander wat aan heeft. De vrouwen die elke dag acht uur lang met de hand PMD stonden te sorteren in een koude fabriekshal; de inspecteur die moet toezien op de voedselveiligheid in Matonge; de opvoedster die op haar eentje de kar trekt in haar op stroomlijning gerichte instelling.
Abonneren op:
Posts (Atom)