Teach what you preach (Studiedag Onderwijs Anderswijs 2/12/2009)

“Is interculturele competentie een noodzakelijk voorwaarde of eerder een extra voor een succes¬volle hedendaagse lespraktijk?” Dat was een van de vragen die u kon terugvinden in de voorstellingsfolder rond deze dag. Ik ga maar meteen met de deur in huis vallen en trachten een duidelijk antwoord op deze toch wel wat prikkelende stelling te formuleren. Ons samenzijn hier vandaag is immers niet vrijblijvend. Zoals u ook al in de folder kon lezen: dit is geen klassieke studiedag. Dit heet een Ronde Tafel, en de bedoeling is dat we aan deze tafel tot gesprekken komen die uiteindelijk tot concrete beleidsaanbevelingen kunnen leiden.
Maar er is nog een andere, dwingender reden om maar meteen stelling in te nemen. En dat is de actualiteit. Wanneer we kranten lezen, de uitkomsten van wetenschappelijk onderzoek bestuderen, of praktijkmensen beluisteren die we in onze CIMIC-vormingstrajecten tegen het lijf lopen, telkens opnieuw kunnen we er niet onderuit. De verwezenlijking van een echt gezonde multiculturele samenleving is geen verhaal van rozengeur en maneschijn.
Ik haal dit alles niet aan als aanleiding tot een donker en jammerlijk vertoog. Ik zeg dit alleen om in herinnering te brengen dat het in de eerste plaats de praktijk is die ons ertoe moet leiden leerkrachten te brengen tot het stellen van intercultureel exemplarisch gedrag. Daarom toch maar liever spreken van interculturele competentie als een noodzaak, dan als een aangenaam plus.
Het is ook de actualiteit die ervoor gezorgd heeft dat de interculturele competentie van leerkrachten verschoven is van een privézaak naar een zaak van publiek belang. Hadden we elkaar vijf jaar geleden gesproken, dan had ik de noodzaak van het stimuleren van interculturele vaardigheid bij leerkrachten hoogstwaarschijnlijk vooral gemotiveerd vanuit een zorg voor hun persoonlijke comfort. Interculturele vaardigheid als een element dat het eigen professionele functioneren kon ondersteunen, de job dragelijk houden. Privé en persoonlijk dus. Maar met de debatten, spanningen en vraagstukken die we vandaag kennen, lijkt zo een benadering onvoldoende. De interculturele vaardigheid van leerkrachten moet nu rechtsreeks kunnen worden ingezet als motor en peiler voor de geslaagde interculturele dialoog op breed maatschappelijk vlak. Zij zijn eerstelijns spelers in het creëren van een klimaat dat een goed gesprek mogelijk maakt, doordat zij rechtstreeks toegang hebben tot de ontwikkeling van de huidige en toekomstige dispuutanten in dat debat.
Het 'vernoodzakelijken' van de interculturele vaardigheid van leerkrachten, vraagt ook om een wat hardere definitie van het begrip interculturele competentie zelf. Daarbij moet ik misschien eerst even duiden wat ik versta onder de ‘zachte’ definitie van interculturele competentie. In de zachte definitie wordt interculturele competentie (vaardigheid) eigenlijk eerder interculturele sensitiviteit (gevoeligheid). Het gaat dan om een soort van verruimd of extra geactiveerd bewustzijn dat toelaat om algemene pedagogische uitgangspunten meer doelgericht te concretiseren. Dit is de piste die ik terug vindt in een artikel uit 2006 dat verslag doet van onderzoek van de universiteit van Utrecht en Tilburg. Volgens deze academici was het onnodig dat leerkrachten in multiculturele klassen zich andere kennis of andere vaardigheden zouden eigen maken dan hun collega’s in monoculturele klassen. Wat ze moesten doen, was gewoon blijven doen wat ze altijd deden, maar dan wel ‘meer’ van dat. De pedagogische principes die nodig zijn om elke klas goed te laten functioneren - namelijk het creëren van een positieve leerling-docent relatie, het toezien op een veilig leerklimaat, en instructies aanpassen aan de doelgroep - moeten systematisch en met een bijzondere alertheid worden doorgezet. Zo kan vanzelf gewerkt worden aan het bevorderen van gelijke kansen voor alle leerlingen.
Waarom ik die aanpak ‘zacht’ wil noemen? In de eerste plaats omdat hij geruststellend werkt. Hij geeft niet meteen het gevoel dat er allerlei dingen ‘bij’ komen. Hij dwingt ook niet tot radicale verandering van stijl. Het gaat om een bijna ‘organische’ benadering van interculturele vaardigheid, die een coachend ondersteuning toelaat die we met CIMIC zelf ook heel graag inzetten. Want inderdaad, deze ‘zachte’ benadering is natuurlijk ook niet onjuist. In onze eigen trainingen zeggen we het zelf nog elke dag: het voeren van een goede interculturele dialoog is geen alchemie. Het gaat inderdaad voor 80 % om het correct en met aandacht toepassen van algemeen geldende principes, in de eerste plaats die uit de inter-persoonlijke communicatieleer. Daarnaast, als we straks het begrip interculturele competentie wat meer gaan ontrafelen, dan zal effectief ook blijken dat het grotendeels is opgebouwd uit meer ‘generieke’ vaardigheden zoals capaciteit tot conflicthantering of taligheid. Maar ondanks dit alles vrees ik dat deze ‘expliciterende’ aanpak vandaag de dag onvoldoende geworden is. De punch is eruit, mensen die echt nood hebben aan antwoorden op acute vragen blijven een deel op hun honger zitten. Er is iets meer tastbaars nodig.
Hoe dat komt? Het antwoord op die vraag ligt voor een groot deel in de evolutie die het begrip ‘cultuur’ in de laatste jaren heeft doorgemaakt. Verschillende auteurs hebben ons er al voor gewaarschuwd: vandaag de dag is cultuur een teveel verklarend schema geworden, een interpretatiegrond die vaker te onpas dan te pas wordt ingezet. ‘Cultuur’ is een erg geladen begrip geworden, vooral negatief geladen dan, iets wat vaker het slechte dan het goede in mensen naar boven lijkt te halen. In het populaire en het wetenschappelijke discours is cultuur een reden van achterstand geworden, een factor van kansarmoede. En zulk een zware verdachtmakingen kan je niet meer counteren met extra gevoeligheid en aangescherpte aandacht alleen. Mijn gevoel is dat om zulk een zwaarbeladen element zijn juiste plaats in de inter-persoonlijke of pedagogische interactie te geven je wel een aantal bijzondere vaardigheden en misschien toch ook wel wat extra kennis nodig hebt.
Alvast één specifieke vaardigheid voor de intercultureel competente leerkracht tekent zich aldus af, mogelijk zelfs de meest wezenlijke. Misschien is – bijna paradoxaal – een relativerende blik op cultuur de echte X-factor in het hele interculturele competentieverhaal. De echt interculturele leerkracht is in staat voorbij cultuur te kijken, precies doordat hij of zij cultuur heel scherp kan zien en wegen. Doordat hij of zij cultuur bespreekbaar en gekend houdt, vermijdt hij dat leerlingen onbewust meegaan in het sluipend culturaliserend discours dat onder andere in de media vandaag heel sterk aanwezig is. Doordat hij of zij gedegen cultuurkennis aanreikt in plaats van eenvoudige schema’s, zorgt hij of zij ervoor dat cultuur een levend dialoogelement wordt in plaats van een verstikkend taboe. Men moet kennis hebben om kritisch te kunnen omgaan met de ‘kennis’ (vaak ook pseudokennis) die vandaag de dag breed aangeboden wordt. Zo bijvoorbeeld de nu erg goed in de markt liggende kennis over de islam.
Precies door cultuur op de juiste momenten centraal te plaatsen, maakt de intercultureel competente leerkracht duidelijk dat cultuur niet alles is en tegelijkertijd ook niet niks. Kort gezegd, de echt intercultureel competente leerkracht heeft een sterke kennis van en gebalanceerde voeling mét het concept cultuur. Deze ‘culturele curiositeit’ is in de huidige lerarenopleiding vooralsnog geen verworvenheid en dus een competentieveld dat door de zachte, organische aanpak niet gedekt wordt.
Misschien belangrijk om op te merken dat bovenstaande bedenkingen over de omgang met het specifieke concept cultuur meer zijn dan een persoonlijke mening. Echo’s van de bovengenoemde vaardigheid zijn immers ook al terug te vinden in de conclusies van het eerste rapport van de Commissie Interculturaliteit uit 2005. Het rapport van 2005 schetst in 10 punten een beeld van de Belgische samenleving, zoals ze is of tenminste zou moeten zijn om een succesvolle interculturele dialoog mogelijk te maken. In voorbereiding op deze dag heb ik mezelf een kleine denkoefening opgelegd. Ik trachtte een concrete vertaling te maken van de algemene én de specifieke aanbevelingen die ik daar las naar concrete gedragsindicatoren voor leerkrachten anno 2009. Op die manier hoopte ik een duidelijker beeld te krijgen van het competentieprofiel van die leerkracht die actief in staat zou zijn de door het rapport voorgestelde vorm van interculturele dialoog te dragen. We kunnen er, zoals ook al aan het begin van deze uiteenzetting aangehaald, immers veilig vanuit gaan dat van leerkrachten verwacht wordt een belangrijke rol op te nemen in het waarmaken en standhouden van een dialoogbevorderende context. En ook uit die oefening wordt dan duidelijk dat de intercultureel competente leerkracht iemand is die erop toeziet dat cultuur zelf onderwerp van gesprek wordt. Hij of zij praat dus niet ‘over cultuur heen’. Ook niet over de meer ‘heikele’ cultuurelementen als bijvoorbeeld zingeving of religie. De intercultureel competente leerkracht gaat actief op zoek naar manieren om jongeren op cultuur te betrekken: bijvoorbeeld door het inrichten van debatten, door het versterken van historisch bewustzijn, of ook door het ondersteunen van de concrete cultuurparticipatie van jongeren.
Welke elementen, naast een meer specifieke en meer uitgebalanceerde cultuurkennis, horen dan nog thuis in het profiel van de intercultureel competente leerkracht? Bij mijn verdere verkenning van relevante elementen zou ik me zeker willen aansluiten bij de actieve en ondernemende ondertoon van de aanbevelingen uit het rapport van 2005. Dat lijkt me een eerste ijkingspunt op weg naar een ‘hardere’ aanpak: competenties die zichtbaar worden door een verhoogde graad van betrokkenheid en inspanning en die daardoor uiteindelijk misschien zelfs ook meetbaar worden. Zonder meteen alles vast te willen leggen, maar tegelijk met de bedoeling om een duidelijke lijn te willen trekken, zou ik de intercultureel competente leerkracht inderdaad willen definiëren niet als iemand die basis pedagogische kwaliteiten gewoon goed en kundig weet in te zetten (de zachte aanpak) maar wel als iemand die op al deze kwaliteiten bovengemiddeld scoort. De intercultureel competente leerkracht is dus iemand die excelleert? Inderdaad ja. Opnieuw, de hoogdringendheid die de maatschappelijke context in dit verhaal van de interculturele competenties introduceert, vraagt om dit soort van ambitieuze stellingnames.
Alleszins is de intercultureel competente leerkracht iemand die bovengemiddeld scoort op volgende terreinen:
• Communicatie- en taalvaardigheid: de intercultureel competente leerkracht kiest resoluut voor dialoog en ontmoeting. Hij of zij is een sterk communicator, niet alleen door hoe hij zich in communicatie opstelt en gedraagt, maar ook door het metaperspectief dat hij of zij op dit element heeft (constructief en realistisch). Daarnaast spreekt hij of zij meerdere talen. Daarmee bedoel ik niet dat hij/zij vloeiend is in het Turks of Pools, maar wel dat hij/zij in staat is zichzelf op meerdere manieren uit te drukken en ook meerdere uitdrukkingswijzen kan lezen/begrijpen. Hij/zij is bijvoorbeeld sterk in helder, concreet taalgebruik, subtiel in zijn non-verbale communicatie maar tegelijk ook gevoelig voor symbooltaal. Daarnaast is hij of zij en ook in staat anderen voor een grote variatie van taaluitingen vatbaar te maken.
• Conflicthanteringcapaciteit: de intercultureel competente leerkracht heeft een hoge tolerantie voor ambiguïteit. Hij of zij begrijpt dat verbanden niet altijd causaal zijn, attributies niet altijd logisch en antwoorden op prangende vragen niet altijd sluitend. Hij of zij weet vooral dat oplossingen steeds gesitueerd moeten gezocht worden en daarom nooit absoluut geldend. Hij of zij heeft daarbij ook een goed zicht op de eigen conflicthanteringstijl en weet ook de conflicthanteringstijl van leerlingen te voelen en te duiden. Belangrijk is dan ook dat hij of zij niet ‘bang’ is van conflict maar het kan hertalen naar een kans tot leren of een bron van vernieuwing. Tolerantie voor ambiguïteit betekent verder ook dat men zich niet nodeloos laat kwellen door het verlangen naar een multiculturele samenleving die af en op punt is, maar dat men begrijpt dat het hier gaat om een proces van voortdurende constructie en constante herpositionering.
• Waardegedrevenheid: de intercultureel competente leerkracht is een waardegedreven persoon. Niet alleen in impliciete zin, namelijk dat waarden hem of haar ondersteunen en gaande houden. Maar ook expliciet, in die zin dat hij of zij waarden in gesprek kan en durft brengen. Op dit punt reserveert het eerder genoemde rapport van 2005 een bijzondere rol voor de school. Het rapport roept scholen op om de nodige ruimte te creëren, zowel fysiek als mentaal. Ruimte die moet toelaten om af en toe afstand te nemen van heel concrete, acute vraagstukken en iets verder te gaan in een geïnspireerde, verdiepende reflectie op het betrokken thema. Immers, de uitwisseling met collega’s die in de gegeven ruimte kan plaatsvinden, moet de leerkracht verder toestaan om een concreet referentiekader te scheppen waarbinnen men actief kan bouwen aan een ondersteunen van culturele diversiteit. Het gaat er daarbij om samen die waarden en normen te concretiseren die ertoe doen. Ik vermoed dat dit ook is wat professor Marc Elchardus bedoelt in zijn publicatie “‘Leraars. Profiel van een beroepsgroep’, waarin hij oproept tot een meer pragmatisch-reflectieve en daardoor gezondere omgang met waarden op school. Hij schrijft: “Leraren hebben meer vaardigheden nodig om zich te kunnen buigen over vragen als: wat betekenen die waarden voor mij en mijn leerlingen, welk effect hebben ze, wat moet ik bijstellen… Een gemakkelijk recept hiervoor bestaat niet. Het komt erop aan het evenwicht te vinden en je waarden flexibel, met een open geest bekijken.”
• Begrenzingkracht: dit element komt niet toevallig net na waardegedrevenheid. De intercultureel competente leerkracht beseft immers dat respect voor culturele diversiteit ook met grenzen te maken heeft: het maakt je niet waardeloos. De intercultureel competente leerkracht heeft zicht op zijn of haar aarding en wortels. Hij kan voor zichzelf en voor de school gezamenlijk bepalen wat onderhandelbaar is en wat niet, waar er overschrijding is en waar er ruimte is voor perspectiefwijziging. Dit is een uiterst intensieve evenwichtsoefening, die een grote mate van autonomie en zelfkritisch zijn vereist. De bepaling van grenzen moet positief gedreven zijn, zoveel mogelijk ruimte gevend aan diversiteit en creativiteit, de meerwaarde van die elementen als sturend beschouwen. Anders dreigt de oefening in zijn tegendeel uit te monden en een verstikkend, beperkend klimaat in het leven te roepen. De intercultureel competente leerkracht is dan iemand die excelleert in het consequent maar tegelijkertijd intelligent stellen en bewaken van grenzen.
• Creativiteit: een uiterst krachtig instrument in het actief zoeken naar de balans tussen waarden en grenzen is creativiteit. Daarom dat we van de intercultureel competente leerkracht een bovengemiddelde muzische aanleg mogen verwachten. Deze aanleg is meestal trouwens ook een goede indicator van de nodige emotionele weerbaarheid. Een actieve en open verbeelding helpt botsingen en desoriënterende dilemma’s op te vangen. Het maakt je meer vatbaar voor multiperspectiviteit en meer gevoelig voor de kracht van een interdisciplinaire aanpak. Het muzische laat noodzakelijke verwerking en tegelijk expressie toe. En het is een element dat openheid biedt naar de vaak meer symbolisch geladen taal en levenswijze van heel wat van onze nieuwkomers.
…

Dit zijn slechts een eerste paar elementen waarop we de kracht van intercultureel competente leerkrachten zouden kunnen gaan schalen. En opnieuw, ik erken dat dit geen ongekende en onverwachtse competenties zijn. Maar opnieuw wil ik hier een verwijzing naar het onderzoek van Marc Elchardus en de werkgroep TOR van de VUB inbrengen. Hoewel zij inderdaad erkennen dat bij leerkrachten als beroepsgroep heel wat van de bovengenoemde competenties in potentie aanwezig zijn, wijzen ook zij op de dringende nood aan een meer expliciterende omgang ermee. Leerkrachten zijn dan gemiddeld genomen wel beduidend minder individualistisch en minder etnocentrisch dan andere professionals; ze staan dan wel meer open voor andere culturen dan de doorsnee Belg; maar ze zijn blijkbaar niet altijd genoeg toegerust om die waarden ook op een tot navolging aanzettende manier zichtbaar te maken voor hun doelpubliek. De introductie van de vakoverschrijdende eindtermen heeft hier wel al een heel belangrijke impuls aan gegeven. Wederzijds respect, kritisch en constructief denken, levenslang leren, en sociaal vaardig zijn staan nu effectief op het programma. Maar bij de creatie van een echt evenwichtige interculturele school en samenleving zal het uiteindelijk om meer moeten gaan dan om het consciëntieus afwerken van een opgelegd plan.
Hoe leerkrachten daar dan concreet aan moeten beginnen? Wel in dit geval denk ik dat net de omgekeerde weg dan die ik daarnet aangaf moet bewandeld worden. In het overbrengen van hun interculturele competentie naar de leerlingen toe, is het waarschijnlijk aangewezen dat leerkrachten in de toekomst net minder de ‘harde’ weg en vaker de ‘zachte’ weg gaan bewandelen. De titel van deze tussenkomst was ‘teach what you preach’ maar eigenlijk dekt die vlag de lading niet. Eigenlijk – zo bevestigt ook het onderzoek van professor Elchardus – moet er misschien net minder ge-teached en in elk geval veel minder ‘gepreached’ worden. Leerkrachten moeten niet hopen hun leerlingen van de meerwaarde van interculturaliteit te overtuigen enkel en alleen door hen daar luid en duidelijk over toe te spreken, door hen dit als een nieuwe blijde boodschap te gaan prediken. Ook is het niet voldoende dat ze hen iets feitelijks gaan ‘aanleren’ over de kracht van de interculturele ontmoeting, hoewel dit natuurlijk zeker tot de zaak kan bijdragen. Het allerbelangrijkste is wel dat zelf gewoon heel veel intercultureel gaan ‘zijn‘ en ‘doen’. Een bijgestelde balans tussen enerzijds kennis en vaardigheden en anderzijds bewustzijn en attitude. Leerlingen door hun eigen gedrag ondersteunen en tegelijkertijd uitdagen, in plaats van hen op een vooral te willen confronteren en veranderen. Dus beter ‘practice what you teach’ dan ‘teach what you preach’.
Met CIMIC hebben we de handschoen van het concretiseren van interculturele competenties bij leerkrachten alvast opgenomen. We zijn op verschillende manieren bezig het verhaal scherper te stellen. Enerzijds via een PWO onderzoek gericht op de ontwikkeling van een interculturele competentiewijzer, een veelzijdig meetinstrument dat tegelijk kan dienen om een status quo in kaart te brengen en gericht ontwikkelingsdoelen te formuleren. Tegelijkertijd werken we binnen het kader van School of Education aan een e-course die interculturele gevoeligheid en vaardigheid bij kandidaat leerkrachten kan stimuleren en activeren. Dit e-learning traject ‘E-ntercultureel’ gaat in 2010 zijn testfase in. Het zal en reële bijdrage leveren aan het expliciteren van het interculturaliteitsverhaal binnen de lerarenopleiding van de verschillende deelnemende hogescholen.

Intercultureel Management: 1 + 1 = 3, maar eigenlijk nog veel meer (Demos Momenten 2009, nr 4)

What’s in a name
Elk jaar in oktober starten zo om en bij de 100 mensen een of andere opleiding bij CIMIC, het centrum voor intercultureel management en internationale communicatie. Er zijn de kortlopende programma’s die worden aangeboden op maat van een klant. Gerichte trainingen voor medewerkers van overheidsdiensten, ziekenhuizen, scholen, verenigingen. Daarnaast is er sinds twee jaar een postgraduaat Diversiteitsmanagement en Interculturele communicatie voor mensen die in hun dagdagelijkse professionele opdrachten zeer concrete vraagstukken rond omgaan met verschil tegenkomen. Tenslotte is er dan ook al 15 jaar de Bachelor-na-Bachelor opleiding Intercultureel Management, een twee jaar durend programma voor wie dieper wil gaan in de reflectie op andere ‘werelden’ en ‘wereldbeelden’. Al deze mensen gaan op een heel actieve wijze de dialoog aan. Tijdens casestudies, lezingen, seminaries, verwerkingsteams en intervisies behandelen ze de confrontatie tussen moderniteit en traditie, tussen regionale actie en mondialisering, tussen uniformiteit en diversiteit, tussen monoloog en dialoog.

De nieuwe cursisten werpen zich vol enthousiasme op hun versgedrukte readers en kalenders. Ze tobben over thema’s voor hun papers en formuleren war precies hun verwachtingen en vragen liggen. En dan, steevast, als het jaar enkele weken ver is, komt elke keer opnieuw weer die vraag: maar waarom toch die naam, waarom toch dat woord ‘management’ in de titel van deze opleiding, in de naam van dit centrum? Alsof dat woord ‘management’ een beetje vreemd is in deze setting van denken rond ontmoeting en sociale cohesie, alsof dat woord hier geen bestaansrecht heeft of zelfs een aanfluiting zou zijn van die dingen die bij CIMIC zowel naar inhoud als methode toe centraal staan: uitwisseling, erkenning van uiteenlopende meningen, respect voor elkaar.

De studenten schreven vorige jaren over hun ervaring onder de volgende bewoording: “Een jaar vol boeiende ontmoetingen en verrijkende nieuwe inzichten. Een jaar van lange dagen en veel te korte nachten, en van talrijke culinaire geneugten tijdens de vele gezellige verwerkingsavonden en ritten huiswaarts met ons treingroepje. Een jaar ook van vallen en opstaan, en heel wat builen en blutsen onderweg. Een jaar waarin zekerheden van weleer in vraag werden gesteld en nieuwe antwoorden moesten gevonden worden. Maar hoe dan ook een jaar waarin zelfreflectie en een kritische geest centraal stonden. Reeds tijdens het openingsweekend in de Abdij van Drongen, onder de deskundige begeleiding van Thierry Verhelst, maakten we kennis met het concept van ‘de Ander’. Later, tijdens de lessen van Marc Colpaert, werd de link gelegd naar de filosofische inzichten van Buber en Levinas. Voor velen onder ons verliep deze kennismaking aanvankelijk niet van een leien dakje, maar in retrospectie is dit voor mij persoonlijk de grootste revelatie van dit eerste jaar CIMIC gebleken. Het gedachtegoed van Buber en Levinas, in samenhang met dat van Nagy heeft mij immers onverwacht een kapstok aangereikt om meer inzicht te verwerven in de betekenis van de ontmoeting met de Ander, en de intrisieke verantwoordelijkheid waarmee deze mij bekleedt.”

De vraag naar de betekenis van het woord “management” in deze opleiding van de studenten is heel herkenbaar. Zelf heb ik er ook mee geworsteld, toen ik zo’n 10 jaar geleden CIMIC leerde kennen via het opleidingsluik. Ik was op zoek naar handvatten voor dingen die ik in mijn internationaal getinte beroepsleven ervaren had. In de CIMIC opleiding vond ik een mooie combinatie van kader en ervaring, concept en praktijk. In de eerste plaats voorziet bijna elke module of specialisatie een weekend dat meer plaats laat voor concrete beleving van hetgeen in de lezingen naar voor komt. Een heel bijzondere ervaring voor mezelf was bijvoorbeeld een tweedaagse in Brussel waar we werden ondergedompeld in de verschillende facetten van de leefwereld van migranten in onze hoofdstad: school, jeugdhuis, contact met de lokale overheid,…Daarnaast is er natuurlijk ook nog de zogenaamde ‘inleefstage’. Voor het behalen van het diploma van de opleiding is een verblijf van minstens zes weken in het buitenland een vereiste. Stagairs komen terecht in een veelheid van projecten o.a. in de educatieve, de sociale, de culturele en de ecologische sector. Ook het meeleven binnen een lokale gemeenschap neemt een belangrijke plaats in.

Wat voor mij vooral verrijkend was aan de opleiding bij CIMIC was dat daar verschillende disciplines naar voor werden geschoven in het omgaan met bovenvernoemde vragen: antropologie, sociologie, filosofie, maar ook economie. Ook het profiel van de studenten is zeer gevarieerd: iedereen die internationaal denkt of die hier in België actief is in een job waarbinnen intercultureel handelen aanwezig is, kan deelnemen.

Maar al die troeven van CIMIC deden me nog minder begrijpen waarom het dan onder het management-label moest gaan.

In geval van verwarring went men zich best tot de bron. Voor CIMIC is die duidelijk te traceren: Marc Colpaert, cultuurfilosoof, journalist en oprichter van het expertisecentrum. Ik leg me de hamvraag voor: waarom ooit die naam “Intercultureel Management”?

Marc legt me uit dat het centrum en de opleiding ontstonden op een moment dat men zeer sterk ‘no-nonsense’ dacht. Voortgezette opleidingen hadden enkel bestaansrecht indien zij het woord ‘management’ in hun titel droegen. Eerst stootte dit hem en zijn medeoprichters tegen de borst. “We lieten ons – eigenlijk net als zo velen – afleiden door de invulling die de grote Amerikaanse en Franse management scholen aan het woord gaven”, zegt Marc. In die definities werd management herleid tot een puur en exclusief economisch denken. Maar, na er wat over gepraat te hebben kwam Marc, samen met onder andere Thierry Verhelst van het toenmalige Netwerk Zuid-Noord Culturen, tot de conclusie dat het eigenlijk tijd werd zich het woord management terug toe te eigenen. Ze besloten om het woord te ‘rehabiliteren’ door het open te trekken en breder in te vullen. Door aan het economische component andere elementen toe te voegen. Ze besloten daartoe omdat ze door naar de realiteit om zich heen te kijken tot de conclusie waren gekomen dat economie inderdaad belangrijk was, maar dat in tijden van economische crisis of verval, je ook andere capaciteiten nodig hebt om te overleven en andere inspiratiebronnen om leiding te geven. Ironisch genoeg zitten we vandaag de dag weer in zo’n tijdsgewricht van crisis, net als 15 jaar geleden, toen CIMIC startte, alleen nu nog veel acuter dan toen.

Breed beheer
Via het bredere management-denken dat we via CIMIC nastreven willen we eigenlijk een rem zetten op de over-drive die zich soms op economisch vlak manifesteert. We willen komen tot een soort ‘beheer’ van het ‘leven’ in zijn ruime en complexe zin. Marc zegt daarover: “In onze steeds meer geglobaliseerde wereld betekent het meteen ook dat we naast aandacht voor de transnationale dynamieken ook alert blijven voor lokale factoren, waaronder natuurlijk erg belangrijk, cultuur”.
Wat bedoelen we met dat brede management denken? Marc verwijst naar het beeld van een boom, een soort levensboom als je wil. Wat is de plaats van economie daarin? Economie is niet – zoals men ons lang wilde doen geloven – de stam van die boom, datgene waarlangs de belangrijkste sappen stromen en de wortels – die staan voor onze waarden – contact zoeken met het gebladerte – wat staat voor ons gedrag. Economie is slechts 1 tak in de kruin van die boom, 1 tak naast tal van ander takken. Onmiskenbaar een belangrijke en stevige tak, maar niet de tak der takken. Andere takken zijn: communicatie, zingeving, zorg, filosofie, psychologie, antropologie,… niet toevallig de focuspunten van de andere modules in onze opleiding en de inspiratiebronnen van ons dienstverleningswerk in organisaties en bedrijven. Op CIMIC willen we al deze invalshoeken een plaats geven, mensen confronteren met of bevragen op al deze verschillende perspectieven. We willen ervaringsdeskundigen uit al deze velden hun idee laten brengen rond een goed beheer van mensen en middelen. We willen daarover met hen in discussie gaan en we willen de cursisten en onze klanten stimuleren om zelf synthese te maken, synergie te puren uit al die verschillende stemmen de ze tijdens hun tweejarige opleiding of tijdens een tweedaagse training te horen kregen. En daarbij horen dus zeker ook hun eigen stemmen en die van hun collega’s.

Marc preciseert het bovenstaande nog: “Wat we dus eigenlijk willen, is een eind stellen aan een aantal artificiële splitsingen die ons zijn ‘opgedrongen’ door een overdreven gefocust denken. We willen mensen uitdagen voorbij de gespletenheid te gaan, voorbij de fragmentatie.” Wat Marc daar zegt is voor mij zeer herkenbaar. Als coördinator van het consultancy-luik van CIMIC ga ik op bezoek in een veelheid aan bedrijven, overheidsdiensten en instellingen. Ik leer er, de werkvloer observerend en al converserend met medewerkers en met leidinggevenden, de voor- en de nadelen van die fragmentatie kennen. Fragmentatie maakt dingen heel eenvoudig en behapbaar. Dat soort analytisch comfort heb je op korte termijn vaak heel erg nodig. Uiteindelijk gaat het er in de meeste organisaties toch om met een minimale inzet aan middelen een maximaal rendement te halen: dat is het efficiëntie en kwaliteitsprincipe dat we verantwoord ondernemerschap zijn gaan noemen. Maar op termijn kan fragmentatie ook heel gevaarlijk blijken, kan het ons zelfs ‘ziek’ maken. Volgens Marc omdat we “het zicht op de verbindingen verliezen”. Die verbinding en dat meer ‘gelinkt’ denken is iets wat wij zelf bij CIMIC ook opnieuw hebben moeten leren, met heel veel hulp van en erkentelijkheid voor onze collega’s uit de landen van de zogenaamde periferie: Pakistan, India, Congo, enzovoorts. Zij hebben ons op die ‘split gewezen en zij dagen ons uit – soms heel letterlijk – om hem ter discussie te stellen en de dingen terug meer ‘een’ te gaan denken.
Door dat ‘een’ denken krijgen we een duidelijker zicht op waar de echte behoeften van mensen liggen. We krijgen ook terug meer oog voor de nood aan betekenisgeving. We zien er duidelijker de meerwaarde van in. Dit is een heikel punt. Betekenisgeving, en zeker die in de spirituele zin, is in onze maatschappij lange tijd erg verdacht geweest. Dus moeten we met mensen nadenken over hoe we voorbij dat wantrouwen raken en hoe we die nood aan betekenisgeving dan beter kunnen benoemen. Nu spreken we eigenlijk vooral over de nood om terug ruimte te geven aan symbolische taal, naast formele, rationele en functionele taal. Onder die symbolische taal valt bv. plaats voor emotie en expressie, maar ook plaats voor mythe en narratief. Heel lang hebben we getracht die elementen te ‘verbannen’ naar het terrein van de kunst, nu zien we dat ze ook op de werkvloer en in de dagdagelijkse relaties van mensen in wijken en scholen broodnodig zijn.

Marc vat het samen: “Zoals gezegd, enkel focussen op 1 element in het verhaal van onze globaliserende samenleving maakt ziek. Op individueel en op maatschappelijk niveau. Onze opleiding en onze dienstverlening is erop gericht om het evenwicht te bewaren. Om ruim baan te maken voor al die elementen die leven geven en leven zijn. En dit op een zeer concrete, werkbare manier en in het kader van het algemeen belang.“ Dat laatste is belangrijk en daar komen we zo meteen nog uitgebreid op terug.

Even weer de huidige studenten aan het woord: ““L’autre c’est mon affaire” – Als er een zinsnede is die als het ware in mijn ziel gegrift staat sinds het begin, dan is het wel dit citaat van Levinas. Als mens wordt je voortdurend “bekleed met verantwoordelijkheid”, in je vrienden- en kenniskring, tijdens het werk, in je familie maar eveneens door volslagen onbekenden op straat, op openbare plaatsen,... Vaak gaat het om zeer banale, dagelijkse dingen die je ziet gebeuren en waarbij je een helpende hand zou kunnen bieden. “Iemand in staat stellen om te geven is menselijke waardigheid toekennen aan die persoon” is een zinsnede uit de lessen van Marc Colpaert, die tot vandaag is blijven nazinderen. Misschien heeft het ook te maken met het feit dat we al vlug het gevoel hebben dat we dan ‘iets terug moeten doen’. We staan niet graag in het krijt bij de ander. Op dat vlak ging de les van Jean Kabuta over lofgedichten in Subsahara-Afrika recht naar het hart. Zijn mooie verhaal over hoe hij bij aankomst in Congo, na jaren afwezigheid door dichters werd onthaald op een vier uur durend lofgedicht, bleef me bij. Vooral omdat in het lofgedicht de verbondenheid van een persoon met de ander (familie, vrienden, dorp, voorouders, ...) Het sluit bovendien aan bij het contextueel gedachtengoed van Nagy en het denken van Buber en Levinas. En daarmee is de cirkel rond. Ik probeer die grootste gemeenschappelijke deler in 5 kerngedachten samen te vatten: Verbondenheid, erkenning, een meervoudig perspectief leren hanteren, terug voeling krijgen met de mythos en onze eigen spirituele wortels, creativiteit en herkaderen (de eigen logica opzij kunnen zetten).


Pioniers tegen wil en dank
Intercultureel management was dus een goede naam 15 jaar geleden. Maar ook nu nog? We denken het wel. We zeiden het al, net als zoveel jaar geleden zitten we opnieuw in een moment van crisis nu, net zo hard, ongemeen hard. Maar, ook om andere redenen blijft de naam geldig en krachtig. In onze naam zit immers ook een duidelijk appèl vervat. Een oproep aan die mensen die, vaak willens-nillens, in de eerste lijn staan van onze multiculturele maatschappij: directe chefs, teamleaders, managers. Want verschillende culturen vind je overal, maar de werkvloer is toch de omgeving waar vaak het pionierswerk gedaan wordt. De werkvloer is een zeer diverse biotoop, ook al zijn we er ons daar niet steeds van bewust: mannen, vrouwen, andere geloofsovertuigingen, allochtonen, holebi's, noem maar op. Onderzoek heeft echter uitgewezen dat managers vaak onvoldoende in staat blijken om die verschillen te overbruggen. Dat leidt tot grote economische verliezen. En dat terwijl de combinatie van verschillende culturen een hefboom kan zijn voor succes. Tenminste, als je uit gaat uit van de vraag: hoe kunnen we onze verschillen gebruiken als grondstof voor een nieuw probleem oplossend denken of creatieve uitvoering? Je zou kunnen spreken van het stimuleren van processen van synergie en intercreatie. Dat is een heel andere benadering dan zich af te vragen: 'Wat kunnen mensen uit cultuur A leren van mensen uit cultuur B, zodat ze efficiënter en productiever zouden worden?' Het gaat niet om het maken van een compromis, maar om het daarboven uitstijgen naar een heel nieuwe aanpak. Openheid van geest is daarbij heel belangrijk. Daarmee bedoelen we onder andere: tolerantie voor ambiguïteit, flexibiliteit en capaciteit tot dialoog. Maar omdat dat misschien nogal vaag klinkt zijn we vandaag de dag bij CIMIC ook actief op zoek naar concretisering van deze termen. Onder andere via een groots opgezet wetenschappelijk onderzoek naar interculturele competenties bij toekomstige managers en toekomstige leerkrachten.

De grote uitdaging voor onze nabije toekomst bestaat er dus in vast te stellen hoe we de principes van verbinding en verruiming tastbaar en ‘rendabel’ kunnen maken. Samen met onze studenten klanten maken we keer op keer weer de oefening: hoe kan je dit andere management denken integreren, hoe kan je het continueren, hoe kan je het gedragen maken door iedereen? We bekijken met hen welke concepten hen best passen. Soms zijn dat geijkte modellen en theorieën uit de interculturele communicatie-leer (van Hofstede over Trompenaars naar TOPOI van Edwin Hoffman en Meerstemmighheid van Maddy Jannsen). Vaker echter is het een eigen handelingskader dat breed geïnspireerd is: door onder andere Edward Said, Erwin Jans, Amin Maalouf, Raimon Panikkar, Fouad Laroui, Fatima Mernissi, maar ook door films als Crash (Paul ??) of muziek van Thierry ‘Titi’ Robin. Wat wel telt is dat het kader twee dingen biedt: grond onder de voeten en inspiratie tot handelen. En dit met betrekking tot alle elementen in de interculturele ontmoeting: taal, ruimte, tijd, leerstijlen, onderhandeling, motivaties, waarden-debatten, grens-gesprekken, enzovoorts. Daarbij starten we altijd vanuit de reflectie op het eigen handelen, alvorens in te gaan op de vraag die op nagenoeg ieders lippen brandt: ‘waarom doet die ander wat die doet?’. We keren de vraag eerder om: we vragen ons af: wat doet het met mij dat die ander doet wat die doet en waarom is dat zo? En dat is ons vertrekpunt: de eigen geschiedenis, het eigen referentiekader, het eigen zijn. Aan het gesprek daarover linken we dan andere concrete ‘tools’: hoe is onze organisatie gestructureerd, hoe communiceren we hier met elkaar, wat is onze doelstelling en hoe breed gedragen is die, tot zelfs zeer praktische vragen rond infrastructuur en tijdsmanagement.

Echt intercultureel managen betekent dus dat je geen enkel ‘heikel’ thema uit de weg gaat. Het betekent dat je een geïntegreerde blik op je omgeving werpt. Klanten vragen en vorming aan rond recrutering en selectie in intercultureel perspectief: die zullen we graag geven want instroom is een cruciaal gegeven in het hele verhaal van ruimte geven aan verschil. Maar onvermijdelijk zal de vorming veel breder gaan dan enkel het thema van werving en onvermijdelijk zullen meer mensen geïmpliceerd raken dan enkel de mensen van de personeelsdienst. De initiële vraag zal ‘overlopen’ naar klantenbeheer, naar communicatie, naar budgetbeheer en naar management. Onze opdracht is om ervoor te zorgen dat dit ook echt gebeurd – want echt intercultureel management is altijd integraal – maar ook om het geleidelijk aan te laten gebeuren zodat je iedereen de kans geeft mee te zijn, mee te willen, mee te durven. Zin voor verschil opleggen of afdwingen is zowat het slechtste wat je kan doen: daar creëer je enkel meer weerstand mee (getuige de vragen die we ons stellen bij het welslagen van de uitgesproken anti-racistische benadering van de jaren 80 en 90). Daarom dat erkenning voor de ervaring van mensen een ander centraal principe voor CIMIC: eerst mensen hun eigen verhaal laten vertellen, ruimte geven aan hun twijfel, hun weerstand, of zelfs hun pijn, en dan pas vragen om ruimte op te brengen voor het verhaal van de ander, de vraag van de ander.

De meerwaarde van verschil
Plaats maken voor erkenning, dialoog en daardoor aansporen tot openheid van geest, dat is een mooi streven. Maar is het eigenlijk wel meer dan dat? Waarom zou een bedrijf of organisatie willen investeren in intercultureel management? Wat is nu eigenlijk de meerwaarde van dat werken aan een grotere waardering van diversiteit in zijn, denken en doen? Men kan daarbij al snel een aantal morele argumenten opnoemen: respect voor eigenheid en anders-zijn, een echte toepassing van de universele rechten van de mens, enzovoorts. Maar vaak blijken deze nochtans zeer belangrijke drijfveren onvoldoende om organisaties echt mee te krijgen. Men twijfelt daarbij vaak of de eigen ‘beperkte’ inzet hier wel een verschil zal maken in het groter licht der dingen. Ze overtuigen via juridische argumenten dan? Aangeven dat discriminatie strafbaar is of afdwingbare streefcijfers en quota gaan invoeren? Nee, ook dat is een weg die we soms zullen moeten volgen, maar liefst niet altijd. Verplichting roept teveel weerstand op. Wat rest er dan nog aan motivatiegronden? Een die niet onbelangrijk is: de operationele doelstellingen van de organisatie. Waarom doen we wat we doen? En hoe kan waardering voor anders zijn en verschil ons hierbij extra kracht of richting leveren? Maw. Hoe maak je van verschil en interculturaliteit de motor of de gps van je organisatie. Dat is een motivering vanuit efficiëntiegronden. En een met een duidelijk positief karakter (je gaat de winst van verschil specifieren): meer creativiteit, meer gefundeerde en breder gedragen beslissingen en procedures, gerichtere dienstverlening naar meer klanten of meer publiek toe, toegang tot een veel bredere pool aan potentiële medewerkers. Er zijn op het operationele vlak ook nog een paar andere argumenten te noemen, zaken die je op korte termijn misschien niet meteen meer winst opleveren omdat ze wat investering vragen, maar die op lange termijn overduidelijk renderen doordat je verliezen beperkt. Zo bijvoorbeeld het voorkomen van het zogenaamde "draaideureffect". Heel wat organisaties slagen er wel al in om mensen uit de zogenaamde ‘kansengroepen’ binnen te halen, maar raken ze, door onvoldoende begeleiding of te weinig echt onthaal, even snel kwijt. Dit geldt zowel voor personeel als voor klanten. Kan je je voorstellen wat dit kost? Telkens weer nieuwe mensen opleiden, nieuwe markten en publieken aanboren en werven en dan nooit kunnen overgaan tot een kapitalisatie van de ervaringen en de inzet?

Elk bedrijf, elke organisatie heeft een goede balans tussen creativiteit (voor innovatie) en continuïteit (voor kapitalisatie) nodig. En de sleutel daartoe is een effectief intercultureel management: je stelt je open voor de mogelijk innoverende visie van de nieuwkomer, de ander, en je zorgt er ook voor dat de tijd en de energie die je in hem of haar investeert, rendeert. Daarbij is de dialoog aangaan een heel belangrijk instrument, of beter, een heel belangrijke investering. En die dialoog moet breed en diep gaan. Verder dan het enkel kennis opdoen over een andere cultuur. De manier waarop men de dialoog aangaat, zal ook voor elke organisatie anders zijn. Je moet in dat gesprek immers ook je eigen identiteit in vraag stellen en je openstellen voor verandering op vlakken waar je misschien moeizaam stabiliteit had verworven. Dat vraagt dus moed en energie. Je moet bereid zijn op korte termijn dingen los te laten, zonder dat je een 100 % garantie hebt wat je op lange termijn gaat winnen. En je moet dus ook heel je ploeg van medewerkers en je achterban ervan overtuigen om mee in dit avontuur te stappen. Je moet hen motiveren, zoals gezegd, nadat je eerst wel wat tijd nam om hun angsten, vragen en weerstanden te verkennen. Organisaties die intercultureel denken, mogen zich voorbereiden op een ingrijpend veranderingsproces op het gebied van ‘bedrijfscultuur’, communicatie met de medewerkers en personeelsbeleid. Daarom is Intercultureel management geen eenvoudige opdracht. Doorgaans is er vrij veel weerstand, zeker in het begin. Als je echt wil openstaan voor verandering, moet je immers - vooral op korte termijn - dingen opgeven en onderhandelingen aangaan.

De rol van conflict-management in onze interculturele samenleving, dat is waar we met ons team nu steeds meer op broeden. Daarom doelen we niet zozeer op conflicten in de grote, geopolitieke zin van het woord, hoewel die vaak ook het vormingslokaal binnensluipen. We bedoelen vooral de conflicten van elke dag. Het gevoel dat heel veel mensen, ook die met de beste intenties, meedragen dat hun grenzen worden uitgedaagd of tenminste bevraagd. Het idee dat je je grenzen meer en meer moet benoemen ook, wat voor ons, Vlamingen, al een conflict op zich is. We spreken hier niet over om wat moeilijk is nog moeilijker te maken, om de spanningen die er vaak al genoeg zijn nog uit te vergroten. Nee, we zijn ons pijnlijk bewust van de negatieve connotatie die conflicten meekrijgen in onze cultuur. Maar we denken wel dat op een goede manier kunnen omgaan met conflict en onderhandeling een van de centrale competenties is van wie aan intercultureel management wil doen. We gaan veel meer moeten het conflict aangaan, in plaats van het te vermijden of weg te drukken. We gaan meer inde onderhandeling moeten gaan en we gaan ook duidelijker moeten worden over wat niet-onderhandelbaar is. Maar, daarbij is belangrijk op welke gronden we onze onderhandeling voeren, met welke argumenten we ze staven. En daarbij moeten we heel goed nadenken over de rol en plaats van cultuur hier. Cultuur mag nooit de inzet zijn. Cultuur zou zelfs niet het voornaamste verschilprincipe mogen zijn. Dat is echter wel de input die media en de brede maatschappij ons daarop geven. Alle conflicten worden geculturaliseerd. Wij willen een oproep doen om conflicten en onderhandelingen terug op functionele gronden te gaan voeren en zo zicht te krijgen op wat er echt toe doet: de inzet langs beide kanten die het professioneel functioneren kan ondersteunen. Dat vraagt dus kennis van je eigen conflictstijl maar ook een gebalanseerde omgang met het element cultuur als marker in iemands individuele identiteit of in de identiteit van een groep.

Een beproefde methode
Het ontdekken en exploreren van een communicatie- en managementmethode die recht doet aan de diversiteit van normen en waarden, dat is dus de uitnodiging die CIMIC aan organisaties doet. Zo’n traject rond ‘intercultureel management’ kan heel wat verschillende stappen omvatten: veldonderzoek, diepte-interviews, deskresearch, begeleiden van vormingen, opvolgen van studie- en/of trainingsdagen, enzovoorts. Het boeiende eraan is dat je met heel verschillende omgevingen en heel verschillende vraagstukken geconfronteerd wordt. De ene dag sta je op de werkvloer naast arbeiders uit de metaalsector om hen naar hun ervaringen te vragen, de andere dag coach je in een ziekenhuis een studiedag rond hulpverlening in andere culturen.
CIMIC is in staat om aan een hele brede waaier van organisaties en bedrijven een antwoord te bieden op hun zeer specifieke vraag ivm. interculturaliteit. Dit omdat we nooit vertrekken vanuit een ‘vast menu’ of een ‘beproefd recept’. We proberen elk nieuw project ‘origineel’ aan te pakken door steeds te beginnen met te luisteren naar de noden van de organisatie die ons aanspreekt. Vervolgens trachten we dan de vorming of het onderzoek zoveel mogelijk op te hangen aan hun eigen noden en/of ervaringen. Dat betekent dat je misschien iets minder pragmatisch te werk gaat, maar wel heel wat dieper graaft en dus een veel duurzamer effect bereikt.
Bijzonder aan CIMIC is ook dat we niet op al de terreinen waar we komen specialist te zijn. Dat hoeft ook niet. De meeste van onze vormingen en trainingen zetten we op met de hulp van zeer deskundige en zeer gedreven experts. Mensen uit de academische wereld, het bedrijfsleven, de social-profit of de internationale samenwerking. Zij brengen een enorme rijkdom aan kennis en perspectieven in de organisatie binnen. De eigen CIMIC-begeleiders vervullen vooral de functie van coach: we slaan de brug tussen gastdocent en cursisten, koppelen de theorie steeds terug naar de concrete praktijk en begeleiden het proces van verandering, dialoog en vernieuwing. Voor wat betreft het onderzoek werken we op een gelijkaardige manier: onderzoekers en vormers toetsen hun verhaal bij elkaar, bij andere experts en bij ervaringsdeskundigen. Zo wordt ook op dit niveau concrete veld-ervaring aan meer theoretisch onderbouwde expertise gekoppeld.

Intercultureel management door een interdisciplinaire aanpak is wat CIMIC uniek maakt. Het durven opzetten van verschillende brillen om een vraagstuk te behandelen, het weten bijeen te brengen en in gesprek laten treden van heel verschillende sectoren in de maatschappij,… Neem bijvoorbeeld de vormingen voor bedrijven of ondernemingen. We brengen daarin een duidelijk sociologische component in omdat we geloven dat mensen nood hebben aan bepaalde concrete hefbomen om met hun eigen diversiteitsvraagstukken om te gaan, maar we schrikken er anderzijds ook niet voor terug om waar nodig een uitgesproken filosofische toon of voice te gebruiken. Waarom we dat laatste doen? In geen geval om te intelectualiseren of te theoretiseren, maar wel om te raken tot bij datgene wat onze omgang met diversiteit vaak echt bemoeilijkt, namelijk de angst voor het onbekende. Door mensen hun eigen referentiekaders in vraag te laten stellen hopen we deze angst herkenbaar en hanteerbaar te maken. Op die manier worden vormingen niet enkel duurzamer maar om zo te zeggen ook ‘rendabeler’, daarmee bedoel ik, toepasbaar op een heel divers gamma aan vragen en ervaringen.

Het slotwoord is weer aan de studenten. Zij brachten het volgende gedicht van Rilke vorig jaar op hun afscheidsavond aan de opleiding.

“Ik wil u, zo goed als ik kan, vragen om
Gedulde te hebben met al het onopgeloste in uw hart
En proberen, de vragen zelf lief te hebben
Als gesloten kamers en als boeken,
Die in een vreemde taal geschreven zijn.

Onderzoek nu niet de antwoorden
Die u niet gegeven kunnen worden,
Omdat u dit niet kan leven.
Omdat het gaat om alles te leven.

Leef nu de vragen.
Wellicht leeft u dan stilaan,
Zonder het te merken, in het antwoord.”

De Uiltjes van Quito, verzamelen als intercultureel fenomeen (in opdracht van Tapis Plein, zomer 2008)

Ik heb twee families. De ene woont in België, lager dan zeeniveau, in een dorpje in een bocht van de Schelde. De andere woont in Ecuador, op 2850 meter hoogte, in een stad die niet meer te stuiten is. Lange tijd kenden zij elkaar niet, alleen ik kende hen beiden. Toen reisde de ene familie naar de andere en ontstond de noodzaak aan een gemeenschappelijke taal. Die was er in eerste instantie niet. Aan de ene kant Nederlands, Engels en Frans, aan de andere kant enkel Spaans doorspekt met veel glimlach, aanraking en versterkend voedsel. Maar uiteindelijk werd – eerder toevallig, bij gelegenheid van het souvenir-shoppen - de taal toch gevonden: het bleek die van het verzamelen te zijn. Mijn Belgische vader zoekt overal eenhoorns, mijn Ecuadoriaanse tante vindt overal uiltjes. Beide dieren met een hoog verhalend en symbolisch gehalte. Het waarom van hun keuze konden ze aan elkaar moeilijk duiden, maar de gedrevenheid errond was vanzelfsprekend. En zo doorkruisten ze vanaf die dag landen en continenten, winkeltjes en marktjes afspeurend naar elkaars gegeerde objecten en die dan per post of verdwaalde reiziger uitwisselend. Er was nog steeds geen echte ‘taal’, maar er was nu wel een duidelijke verstandhouding: die van verzamelaars wereldwijd.

Uiteindelijk denk ik dat dat voor onze multiculturele maatschappij de grootste kracht van het verzamelen kan zijn: aanzetten tot contact, tot gesprek. Bruggen slaan dus. Dit kan nuttig zijn in de context van buurtwerk, maar ook van onderwijs, volwassenenvorming of zelfs in het bedrijfsleven.

Is verzamelen een typisch Westers fenomeen? Ik zou het niet met zekerheid kunnen zeggen. En wat ik met nog veel minder zekerheid kan zeggen is of er vandaag de dag nog zoiets als ‘typisch Westers’ bestaat. Ook ‘hobbies’ zijn niet aan de globalisering ontsnapt: allerhande tijdverdrijf, van welke origine dan ook, heeft via de moderne media een weg over de planeet gezocht en filatelisten of Trekkies heten al lang niet meer enkel Jan of Jim maar evengoed Joa of Nguyen.

Er zijn natuurlijk wel een aantal zaken die ons kunnen doen vermoeden dat verzamelen minder bijval zou kennen in de ene cultuur versus de andere. Misschien is verzamelen minder aantrekkelijk in zogenaamde collectieve culturen, omdat er toch steeds een element van zelfmanifestatie of individueel bezit in vervat zit. Of misschien leidt het concurrentie-element in verzamelen ons ertoe om te stellen dat verzamelaars eerder aarden in masculiene dan in feminiene culturen. Of misschien speelt het tijdselement: zou verzamelen niet eerder iets zijn voor lange termijn gerichte maatschappijen? Samengevat zou je dan misschien eerder de tweedeling Noord-Zuid dan Oost-West in kaart moeten brengen en het zwaartepunt toch enigszins naar rechts moeten verschuiven. Europeanen hebben dan misschien in vorige eeuwen de kunst van het verzamelen …, het zijn in de laatste decennia vooral de Oosterlingen, Japan op kop, die ze tot verfijning en massaproductie hebben gebracht: Pokemon, ….

Als we kijken naar verzamelen in het perspectief van de culturele ontmoeting in de context van onze eigen samenleving dan denk ik dat er andere zaken om aandacht vragen:

- Wat is ‘vrije tijd’?
- Hoe economisch comfortabel moet je erbij zitten om aan het verzamelen te slaan? Hoe veel luxe moet je hebben vooraleer je van een gebruiksvoorwerp een verzamelobject maakt?
- Wanneer worden ‘memorabilia’ een verzameling? Gaat het daarbij om kwantiteit of kwaliteit?

Het verzamelen als ‘brug’ tussen is dit een heel belangrijk gegeven. In de beleidsnota staat “verzamelingen van eerder banale dingen zijn misschien op zich als object niet waardevol, maar als geheel, als verzameling op dit moment, in deze tijd en maatschappij, door die persoon bijeengebracht heel tekenend en interessant in een groter geheel.” Door hun contextgebondheid zullen de verzamelingen immers overtuigend weten aan te tonen dat culturen niet statisch zijn (wat teveel cultuurwetenschappers er toch nog van willen maken), maar steeds veranderend, steeds hun focus verleggend, steeds nieuwe elementen en perspectieven incorporerend.

Een verzameling is deel van een levend geheugen… In verzamelen zit heel vaak toch ook een stukje nostalgie. Het is dus ook een poort naar ons verleden. Op die manier laat een verzameling toe dat we onszelf beter leren kennen. En als we onszelf beter kennen kunnen we ook meer openheid opbrengen voor het kennen van de ander. Dit is vooral zo voor verzamelingen waarvan de sociale functie erg uitgesproken is: het aan elkaar kunnen laten zien van het verzamelde.

Is het een probleem dat verzamelingen weliswaar een stukje ‘geconstrueerde’ geschiedenis aanbieden? Enkel datgene tonen wat we ‘wilden’ tonen? Eigenlijk niet. Het is als met film waarover historicus Marc Ferro, in zijn verdediging van de cinematografie als volwaardige historische bron ooit schreefi “as if a dream formed no part of reality, as though the imaginary were not one of the driving forces of human activity.” Elke ‘droom’ (lees ‘film’ of ‘verzameling’) bevat een schat aan waardevolle referenties met betrekking tot het geestesleven van een bepaalde samenleving: “a royal road towards psycho-social-historical regions never reached by the analisis of written documents”. Film is volgens sommige historici “de nog niet belichte geschiedenis van de eigen tijd’ (Kracauer). Verzamelongen zijn dat ongetwijfeld evengoed. En dit niet alleen door wat ze intentioneel (het thema, de ordening, de samenhang) tonen, maar voooral door wat ze oproepen en losmaken in het hoofd en hart van de kijker. Conclusie: alternatieve ‘bronnen’ als film en verzamelingen leren ons vaak meer over de historische actualiteit waarin ze tot stand kwamen, dan over diegene die ze trachten weer te geven.

In zekere zin brengen verzamelen ons dus op nieuw een stukje dichter bij de ons eigen verbeelding, hoe prozaïsche of alledaags het voorwerp van de verzameling ook mag zijn. Ze laten ons dromen en fantaseren, over hoe we ze zullen ordenen, tonen, presenteren, wat we zullen doen als dat ene belangrijke item binnen is, aan wie we ze zullen tonen,… En opnieuw ligt daar een belangrijke sleutel voor verzamelen als stimulans voor de interculturele dialoog. Die dialoog immers heeft een stuk verbeeldingstaal en creativiteit nodig om succesvol te kunnen zijn. Met rationaliteit alleen zullen we nooit tot het hart van de nieuwkomer kunnen spreken of hij tot dat van ons. Maar laat nu precies dat talent bij ons een groot stuk verloren zijn: het talnet of de capaciteit om in een symbolische taal te kunnen in treden. Verzamelingen zijn eigenlijk telkens opnieuw 1 groot symbool. Ze staan niet op zichzelf, ze staan ergens voor (nostalgie, heimwee, ambitie, toekomstgerichtheid, wat dan ook).

Verzamelen gaat over waarde hechten aan. In de context van de opbouw van de multiculturele maatschappij heeft men het vaak over de noodzaak van een ‘waardendebat’. Maar ‘waarden’ in die betekenis worden vaak als iets steriels, als abstracte concepten voorgesteld. Beter zou het zijn met elkaar te kunnen gaan praten over dat wat ons na aan het hart ligt en wat we de moeite van het ‘bewaren’ waard vinden.


In de nota lezen we: “verzamelen (biedt ook) houvast in de snel veranderende wereld. Het is dat ene kleine stukje waar je grip op hebt, jouw logica volgt.” Op die manier zegt elke verzameling dus iets over onze uniciteit, identiteit, bij uitbreiding cultuur. Want in de interculturele ontmoeting gaat het immers altijd precies daarover: de ontmoeting van twee verschillende logica’s (perfect logisch voor onszelf zelfs indien volstrek onlogisch voor de ander), en over de worsteling om deze aan elkaar te communiceren.


Verzamelingen kunnen een hele resem van gevoelens oproepen: herkenning (dat hadden wij ook), verwondering (heeft dat ooit bestaan), verbazing (vreemd dat je daaraan zoveel waarde hecht), bewondering (wat een zorg en aandacht werd hieraan besteed), … maar welke gevoelens het ook zijn, ze zijn allemaal poorten tot contact en dialoog. En die dialoog hoeft niet steeds makkelijk te zijn, die kan scherpe vragen oproepen, soms zelfs wat onbegrip in een eerste instantie, maar steeds een soort toenadering aan het eind.

Die dialoog is intercultureel maar zeker ook intracultureel: mensen uit de zogenaamd zelfde cultuur leren een nieuw of onverwachts facet van de eigen cultuur en daardoor zichzelf beter kennen. Bijzonder interessant wordt het dan wanneer we verzamelingen zouden gaan uitwisselen in intergenerationele context: Turkse en Vlaamse senioren die elkaars verhalen horen en daar er- en herkenning uit putten, terwijl tegelijkertijd de hen volgende generaties nieuwe elementen toevoegen aan de erfenis die zij op deze manier meekrijgen.

Het Oor aan de Schelp (mei 2008)

Op 21 mei is het Werelddag voor Culturele Diversiteit,Dialoog en Ontwikkeling. Vandaag de dag overheerst het beeld van cultuur als een kauwgom,iets wat weerzin opwekt omdat het ongewenst onder je schoen blijft plakken en omdat je niet weet wiens DNA er allemaal doorheen gekauwd werd. Iets dus wat je liefst zo snel mogelijk kwijt wil maar wat slechts met grote moeite te verwijderen blijkt. De Nederlandse socioloog Willem Schinkel en de Pakistaanse psycholoog Durre Ahmad stelden dit negatieve beeld van cultuur in vraag tijdens de Stadsvisioenen lezing in Mechelen op 13 mei. Volgens Schinkel lijdt onze samenleving aan “sociale hypochondrie.” Bij Cimic, het Centrum voor Intercultureel Management en Internationale Communicatie, denken we dat we moeten leren overleggen, onderhandelen, afwegen en beargumenteren. We moeten m.a.w. leren aanvaarden dat de wereld complex is.

Carlos Fuentes, een van de grote auteurs van onze tijd zei ooit: “Cultuur is een
schelp waarin we kunnen luisteren naar wie we geweest zijn en horen wie we
kunnen worden.” Vandaag de dag lijken weinigen nog in dit soort poetische omschrijvingen te geloven. Voor Willem Schinkel is het beschuldigende denken over cultuur een symptoom van een dieperliggende kwaal. Volgens hem voelen we ons met ons allen moe, futloos en zonder duidelijk doel en plooit onze samenleving zich daarom terug op een overdreven studie van zichzelf en de eigen toestand. Bovendien worden we steeds angstiger rond dat wat anders is en afwijkt (of lijkt af te wijken) van de hoofdzakelijk witte ‘mainstream’. Cultuur – of beter, het bestaan van cultuurverschillen – wordt dan ingezet als verklarende factor. Het zijn de verschillen in zogenaamde ‘waarden’, ‘normen’ en ‘gebruiken’ die ons definitief uit elkaar drijven. Het is die factor die bepaalt of iemand een ‘speler’ of een ‘toeschouwer’ is, een deelnemer aan de kern van het maatschappelijke leven of een figuur in de marge, soms zelfs helemaal buitenspel staat. Schinkel spreekt over ‘culturisme’ als een nieuwe vorm van ‘racisme’, dat wil zeggen een nieuwe stijl uitsluitend denken en doen.

Voor de Pakistaanse professor psychologie Durre Ahmad is dit negatieve denken gevolg van een soort van culturele amnesie. Het is dan vooral gebrek aan historische kennis en inzicht die cultuur als een groei-belemmerende factor doet ervaren. Het vergeten van ‘onze’ cultuur geeft ons – tenminste op korte termijn – een gevoel van vrijheid en van autonomie. Op de lange duur echter, lijkt dit proces van ‘onthechting’ een soort ‘manische beweging’ in gang te zetten waarbij we onontkoombaar op zoek gaan naar nieuwe verklaringen.

Ook hier horen we Fuentes gereflecteerd, die stelt dat er ‘geen creativiteit is zonder traditie, m.a.w.het nieuwe is steeds een bespiegeling op een voorgaande vorm. Fuentes zegt ook dat “cultuur uit verbindingen bestaat, niet uit scheiding.”

Volgens Willem Schinkel leven we in een tijd van ‘multiculturealisme’. Dit ‘multiculturealisme’ zegt: gedaan met analyses rond het wel en wee van cultuur, tijd voor actie. Onder het vaandel van een ‘gewoon zeggen waar het op staat’-houding trekt het multiculturealisme ten strijde tegen een overdreven politiek correct denken en spoort het ons aan tot daadkracht, nuchterheid, oplossingsgericht denken. Dat klinkt natuurlijk allemaal erg mooi. Wie wil er nu niet weten hoe het nu eigenlijk verder moet? Wie wil er nu niet de handen uit de mouwen steken voor ‘een betere toekomst’? Toch is het goed om alvorens aan de slag te gaan even stil te staan bij de mogelijke valkuilen van deze nieuwe visie. Een belangrijke blinde vlek schuilt alvast in het aura van ‘neutraliteit’ en ‘realistische pragmatiek’ die dit denken zich aanmeet. Want zoals ook Willem Schinkel ons duidelijk maakte: echte ‘neutraliteit’ bestaat in dit debat niet. Er bestaat alleen zoiets als een zelfbenoemde ‘vrijstelling’ van partijdigheid die voortvloeit uit een eveneens zelfbenoemde ‘vrijstelling’ van etniciteit: wij, de dominante blanke groep, zijn een neutrale categorie, los van etnische specificaties, die de zaak nuchter kan overschouwen.
De drang naar daadkracht en een ‘neutraal’ benoemen van problemen is heel herkenbaar voor eenieder die vandaag nadenkt over haar of zijn functioneren in de globaliserende maatschappij. Een klein voorbeeld uit onze eigen praktijk, die van de trainingen over en het onderzoek naar interculturele communicatie en diversiteitsmanagement: waar 5 jaar geleden het woord ‘referentiekader’ het begin en het einde van onze programma’s vormde is dat vandaag vervangen door het woord ‘handelingskader’. Opnieuw, op zich is er met die actie-gerichtheid niets mis. Het probleem is alleen dat deze nu – onder druk van tijd en middelen – steeds vaker losgekoppeld dreigt te worden van reflectie en zo dus de ruimte voor het zoeken naar verbinding (zie Ahmad en Fuentes) dag om dag kleiner wordt. Men wil nu en meteen weten “waarom die ander doet wat hij of zij doet.” Dat je om daarop een antwoord te krijgen best even stilstaat bij de vraag “wat het met mij doet dat die ander doet wat hij of zij doet” – en vooral ook waarom dat zo is – klinkt veel te vaag en omslachtig voor de aanhangers van het multiculturealisme.
Onder het multiculturealisme sluimert een drang naar eenduidigheid. Het idee dat er ergens één juiste waarheid moet bestaan die aan alle waarden- en normendebatten een sluitend einde kan bieden. Het idee dat er ook in de ontmoeting van culturen ten lange lesten een ‘goed’ en een ‘kwaad’ kan geduid worden. Pas op, wat nu volgt is geen pleidooi voor cultuurrelativisme. We willen ook niet het vellen van elk ‘oordeel’ uitsluiten. Schipperen met waarden kan tenslotte enkel maar eindigen in gewoeker. Nee, veeleer gaat het om de oproep tot het aanvaarden van dat wat in feite niet te ontkennen valt: dat de wereld complex is en dat waar het uiteindelijk op aankomt is dat we daar mee om leren gaan. Niet voor even, maar wel voor altijd. Dat we leren leven met desoriënterende dillemas, botsingen, disputen, vraagstukken en schok-ervaringen. Dat we leren overleggen, onderhandelen, afwegen en argumenteren. Dat we dus gaan praten in plaats van te denken dat alles toch al gezegd werd. Of om even terug te komen naar de metafoor van schelpen en zee: dat we gaan genieten van de branding omdat ze branding is en haar niet blijven reduceren tot de boodschapper van kalm water.
Dit valt ons moelijk, omdat we verslaafd zijn aan het mentale comfort dat onze vrijstelling van etniciteit ons lijkt te bieden (anderen noemen dit het mentale comfort van onze ‘witte privileges). Dit valt ons moeilijk omdat onze toestand van sociale hypochondrie ons blind maakt voor hoe het verleden echt was en ons opscheept met de illusie van een verloren tijd van volmaakte harmonie. Een illusie die ons aanzet naar deze zogenaamde harmonie terug te keren.
Vreemd genoeg zijn er zoveel vlakken waarop we dat gebrek aan eenduidigheid wel kunnen verdragen. We struikelen niet over gebrek aan eenvormigheid wanneer we bijvoorbeeld een telefoon-abonnement afsluiten. Dan kan het niet complex genoeg zijn: tarieven, beltijden, netwerken, diensten. Voor deze basis-communicatie geven we het volle pond. Maar voor een meer diepgaande vorm van intermenselijke communicatie zijn we plots tot veel minder bereid. Dan willen we overzichtelijke schema’s, universele matrixen, kortom, een passe-partout oplossing die alle ambivalentie uitsluit..
We moeten dus nadenken over strategiën om verschil blijvend een plaats te geven in plaats van wanhopig te streven naar gelijkheid. En we moeten dringend nadenken over manieren om de ervaring van verschil aangenamer en meer verteerbaar te maken in plaats van mensen af te rekenen op hun intuïtieve wil of onwil om met die verschillen om te gaan.

Het verlangen naar interculturaliteit: reflecties bij de presentatie van het boek Tracks: interculturaliteit in de artistieke praktijk

Als trainer in interculturele communicatie reis ik stad en land af om ‘de blijde boodschap van het verschil’ te brengen. Eens in het leslokaal gezeten, is de eerste opmerking die je dan hoort vaak: ‘Diversiteit, dat is eigenlijk puur een modewoord, daar hoef je toch geen extra inspanningen voor te leveren, verschil is er toch altijd al geweest!?’ En hoewel die bewering objectief gezien natuurlijk klopt, is ze subjectief gezien toch heel wat minder overtuigend. De nostalgie naar een tijd toen alles nog eenvoudig was en er overal nog vooral zogezegd ‘normale’ mensen werkten, is er een van het hardnekkige soort. Diversiteit en de processen en dynamieken die ermee samenhangen heeft dus wel degelijk onze extra aandacht nodig.

Omgaan met verschil vraagt een extra inzet, een extra bewustzijn, een extra bereidheid. Alvast een belangrijke verdienste van Tracks is dat het deze ‘vaardigheden’ in kaart heeft gebracht. Ik som er even een paar op:
- Bereidheid om jezelf in vraag te stellen, zowel je positieve als negatieve kanten.
- Bereidheid om risico’s te nemen en in de onzekerheid te stappen. En daarbij ook de capaciteit om confrontaties aan te gaan.
- Bereidheid om maatwerk te leveren in plaats van op sjabloon of standaardpatroon te tekenen.
- Bereidheid om in een verregaande ‘wederzijdsheid’ te stappen. Soms zelfs zover dat je de teugels loslaat en de verantwoordelijkheid voor jouw werk buiten jezelf legt.
- Bereidheid om ook om voor jezelf je grenzen te definiëren, het zogenaamd ‘niet-onderhandelbaar kader’ waar ook ‘Edwin Hoffman van de Fontys Hogeschool naar verwijst.

In een boek over interculturaliteit in de hulpverlening vond ik een term die de bovenstaande kwaliteiten mooi samenvat. Om écht intercultureel competent te worden, zo stelde het boek, had je naast kennis, taalvaardigheid en geduld ook nog iets anders nodig, namelijk ‘cultural desire’. Als definitie van dat begrip las ik: ‘de wil om je werkelijk te geven in cultureel bepaalde situaties en de capaciteit tot oprechte zorg’.

Iets van die ‘cultural desire’ is zeker terug te vinden in de praktijkverhalen van Tracks. Ze blijkt uit het volgehouden engagement van de geïnterviewden, volgehouden zelfs wanneer ze soms ‘op hun tandvlees zaten’. Door die verschillende facetten te tonen – het verlangen naar de interculturaliteit, maar ook de ontgoochelingen ervan - levert Tracks een boeiende insteek naar een verdergaand gesprek over het wat en hoe van interculturele competentie. Concreet doet het dit door ons uit te nodigen tot een aantal evenwichtsoefeningen. Het doorwerken van de verschillende dilemma’s of knelpunten die je doorheen de praktijkverhalen vindt, kan een organisatie al een heel eind op weg zetten naar een eigen ‘diversiteitsbeleid’.

Tracks prikkelt organisaties om een eigen visie op diversiteit te ontwikkelen. Werken we vooral aan ‘gelijke kansen’ of mikken we op het echt waarderen van verschil, door te zoeken naar ‘alternatieve waarden’? De vraag die daar onder ligt is eigenlijk: gaan we voor de exploratie van het verschil als motor van het creatieve proces of zetten we het creatieve proces juist in als instrument voor de onthulling van gelijkenissen? Een dilemma dat zich –zoals Tracks correct toont – zeker ook in de ‘artistieke werving’ en in de ‘publiekwerking‘ van een kunst- of cultuurinstelling vertaald: kiezen we voor een ‘apart’ doelgroepenbeleid, vooral gericht op etnische origine, of gaan we voor zogenaamde mainstreaming, het meer impliciet willen aanwezig stellen van het thema in alle facetten van onze werking, daarbij diversiteit interpreterend in de meest ruime zin van het woord (gender, holebi, leeftijd,…)?

Dat eerste dilemma brengt ons als vanzelf bij een volgend centraal punt, de ‘aard’ van het fenomeen diversiteit: zien we het als een maatschappelijke urgentie – een beetje zoals ‘levertraan’ - of erkennen we er intuïtief de toegevoegde waarde van ? Zelf heb ik het gevoel dat in de praktijkverhalen van Tracks ‘de meerwaarde van diversiteit’ op een meer spontane manier aanwezig is dan in gelijksoortige teksten uit andere sectoren. De uitdaging blijft echter om die ‘meerwaarde’ te concretiseren, te verduidelijken voor hen die ze nog niet ‘ervaren’ hebben. Maak ze tastbaar en expliciet. Want laten we eerlijk zijn, voor het gros van de Belgen - op de fabrieksvloer, het schoolplein, de koffiekamer van de vereniging – blijft omgaan met ‘diversiteit’ toch nog altijd een beetje ‘oorlog’. Het is een spel van geven en nemen dat dus ook dynamieken van winst en verlies oproept. Veranderen, gewenst of ongewenst, doet altijd pijn, en de vraag is dan waar je op kan terugvallen om die pijn te rechtvaardigen of relativeren. In de wereld buiten die van Tracks zoekt men zich vaak suf naar de voordelen van verschil.

De vraag naar de ‘aard van diversiteit’ brengt ons ook nog bij een ander dilemma in het boek: hoe geëngageerd moet werken aan diversiteit vandaag nog zijn? Als je ervoor gaat, hoe lang en hoe ver moet je er dan voor gaan? Tracks brengt verhalen van volgehouden engagement, maar waarschuwt terecht ook voor irrealistische verwachtingen. Schat je eigen draagkracht en je grenzen goed in, zegt men. Maar ook: ga het debat aan over ‘de taken’ van ‘kunst en cultuur’. ‘Kunst heeft een doel op zich, mag niet geïnstrumentaliseerd worden, hoeft niet te faciliteren of te compenseren.’ Dat klopt ongetwijfeld, maar is het ook niet zo dat de maatschappelijke realiteit – die zoals eerder al gezegd, niet altijd even ‘tof’ is – toch ook tot een zekere verantwoordelijkheid dwingt? Kan er uit de ervaringen van Tracks een soort kritisch minimum worden afgeleid? Het minimum dat gerealiseerd moet worden om van echt geslaagde ‘interculturalisering’ te spreken? En de vraag gaat daarbij nog wat verder: hoe moeten we dat minimum dan definiëren? In cijfers (kleurtjes in de zaal of op de bühne)? Allicht niet? Maar hoe dan wel? We zeiden het al aan het begin van deze tekst: werken aan diversiteit vraagt inspanningen. De vraag naar een ‘bewijs’ van het rendement van deze inspanningen is dan ook eigenlijk wel gerechtvaardigd. Mochten de verhalen aangehaald in Tracks ook op dit vlak een aantal pistes kunnen aanreiken, dan sluiten ze zich in elk geval aan bij een heel actuele vraag in het interculturaliserings-denken: hoe ‘meetbaar’ kan en moet dit proces zijn?

Om af te sluiten nog deze bedenkingen. Je kunt volgens mij Tracks op verschillende manieren lezen. Je kunt zeggen: ‘mooie verhalen, heel grappig soms ook, maar dat niets voor mij want de context waarin ze zich afspelen is te verschillend aan die waarin ik werkzaam ben”. Of je kunt zeggen: ‘Ok, ik sta mezelf toe hier en daar even te blijven haken aan een van de dwarsliggers langs het spoor, misschien zelfs even te struikelen. Op die manier kom ik erachter hoe iemand anders het aanpakte, maar zie ik plots ook beter hoe het zat bij mij’. Zo wordt dan een proces van ‘perspectiefwijziging’ in gang gezet. Je gaat even uit je centrum staan en ziet de dingen vanuit een andere hoek. Dat soort ‘gedecentreerde’ zelfreflectie is – en dat heeft Tracks heel goed begrepen - de eerste stap op weg naar wat het uiteindelijke doel van interculturele ontmoeting zou moeten zijn: de ontwikkeling van een echte meerstemmigheid, een synergetische taal. En inderdaad, simpelweg door ‘de ander’ aan het woord te laten brengt Tracks ons vlakbij de kernvraag van culturele synergie: “Hoe kunnen we onze beide culturen combineren en van die combinatie een hefboom maken voor de toekomst.” Dat is een heel andere vraag dan de vraag:”wat kunnen mensen van de ene cultuur leren van de andere cultuur opdat ze efficiënter en productiever zouden worden.” Het is vooral door de juiste vraag te stellen, dat Tracks inspireert.

Diversiteit op de werkvloer (Jobat, maart 2007)

Diversiteit is niets nieuws. Op de keeper beschouwd zijn we allemaal anders en hebben we er bijgevolg in ieder contact ook steeds mee te maken. Multiculturaliteit en diversiteit wordt echter een aandachtspunt wanneer we grote verschillen ervaren: een andere cultureel erfgoed, een andere taal, andere codes en conventies.

Multicultuur vind je overal.
De werkvloer is dé omgeving waar mensen met multiculturaliteit geconfronteerd worden: mannen, vrouwen, anderes geloofsovertuigingen, allochtonen, andere geaardheid. Managers blijken meestal onvoldoende in staat om die verschillen te overbruggen. Dat leidt tot grote economische verliezen.

Bij CIMIC geloven we erin dat de combinatie van verschillende culturen een hefboom kan zijn voor succes. Dat is een heel andere benadering dan zich af te vragen: ‘Wat kunnen mensen van de ene cultuur leren van de andere cultuur zodat ze efficiënter en productiever zouden worden?’ . Openheid van geest is daarbij heel belangrijk. Het voorkomt het zogenaamde draaideureffect. Mensen komen misschien wel binnen, maar door onvoldoende begeleiding staan ze even snel weer buiten.
Kan je je voorstellen wat dit aan een bedrijf kost? Telkens weer nieuwe mensen opleiden, telkens weer niet kunnen overgaan tot kapitalisatie van de ervaringen? Elke bedrijf heeft nood aan een goede balans tussen creativiteit (voor innovatie) en continuïteit (voor kapitalisatie). Een effectief diversiteitsbeleid is de sleutel hiertoe: je stelt je open voor de potentieel innoverende visie van de nieuwkomer en je zorgt er ook voor dat de tijd en de energie die je in hem of haar investeert rendeert.

De dialoog aangaan
De dialoog aangaan is belangrijk. Hiermee ga je een stap verder dan kennis opdoen over een andere cultuur. Voor bedrijven ligt hier allicht nog braakliggend terrein en de manier waarop dit gebeurt zal ook voor ieder bedrijf anders zijn. Om een dialoog aan te gaan moet je immers je eigen identiteit in vraag stellen en ook open staan voor verandering. Maar dat vraagt moed, net omdat het schrikbeeld omtrent de verschillen bij de werknemers en medewerkers vaak dominanter is dan die zin voor dialoog.

Bedrijven die intercultureel denken, mogen zich voorbereiden op een ingrijpend veranderingsproces, op gebied van bedrijfscultuur, communicatie met de medewerkers en personeelsbeleid. Het is geen eenvoudige weg, want er is doorgaans vrij veel weerstand tegen. Het is niet omdat diversiteit goed en plezierig klinkt, dat het makkelijk is. Als je echt wil openstaan voor verandering, moet je – vooral op korte termijn- ook dingen opgeven en compromissen vinden. Daarom moet je mensen motiveren. Dit kan je doen door ze te wijzen op het gemeenschappelijk belang : waar zit –op langere termijn– de winst voor iedereen. Tijdens onze projecten gaan we daarom steeds op zoek naar een concrete meerwaarde. Voor elke afdeling, voor elke cel, zoeken we uit wat mensen ‘winnen’ bij samenwerken.

Tips bij het uitwerken van een diversiteitsbeleid (Kick-Off Diversiteitsbeleid Katholieke Hogeschool Leuven, februari 2007)

1. Om tot een echte ontmoeting, samenwerking, samenleven met ‘de andere’ te komen moeten we eerst heel wat leren over onszelf.

 Welke weerstanden?
 Welke motivaties?
 Welke emoties?
 Welke argumenten?

Wat drijft/belemmert mij bij het toestappen op ‘de andere’, ‘dat wat anders is’? Hoe reageer ik op ‘verschil’? En waarom reageer ik zo? => verhinderen dat we de ander als ‘zondebok’ gaan gebruiken voor eigen frustraties.

Andere essentiële interculturele competenties:

2. Krijg zicht op je eigen concept van ‘cultuur’

Cultuur is niet het belangrijkste element in onze ontmoeting, ons samenwerken, maar wel vaak het meest miskende!
 Welk evenwicht vind je tussen ‘cultuur’ en ‘persoon’? Absolutist of relativist?
 Hoe beïnvloed cultuur je denken, doen, praten. Of concreet: welke invloed heeft cultuur bv. Op je leerstijl?
 Hoe bespreekbaar is cultuur voor jou? Wat zijn de grenzen van jouw ‘niet onderhandelbaar kader’? Welke cultuurelementen wil je niet wegen (bv. Religie)?

3. Leer omgaan met conflicten

De diverse / multiculturele samenleving zal conflictueus zijn of ze zal niet zijn (E. Jans). Willen we blijven dromen van een happy-go-lucky festivalsfeer of durven we de uitdaging aan?
 Welke conflicthanteringmethode hanteer je nu? Wat zijn de gevolgen ervan => de lange termijn effecten van het consensusmodel
 Kan je uit het dualistisch, categoriale model treden? Kan je de complexiteit van een meta-contextuele definitie van het zelf en andere aan?
 Hoeveel verandering kan je aan en op welke termijn?
 Kan je je vinden in een synergetisch model, ook al betekent dat op korte termijn vaak eerder verlies dan winst?

4. Leer gepast erkenning geven

 Opnieuw het niet onderhandelbaar kader: waar liggen jouw grenzen? Hoe vaak kan je een overschrijding toelaten?
 Welke erkenning wil/mis/zoek jezelf?
 Hoeveel kan je geven en hoeveel ben je bereid te ontvangen? Hoe ge je om met begrippen als ‘verantwoordelijkheid’ en ‘schuld’?
 Waar liggen jouw ‘gevoelige zones’?

5. Oefen je in het expliciet maken van “speciale bijdragen” en “alternatieve waarden”

Werken aan diversiteit doe je niet voor de andere zijn of haar ‘schone ogen’. Durf je de vraag stellen: what is in it for me? What is in it for us. Je vraagt serieuze inspanningen en investeringen: hoe ga je die rechtvaardigen?
 Waarom wil je diversiteit? Toch veel makkelijker als alles eenvormig is?
 Durf verder gaan dan ethische argumentatie (hoewel waarden zeker de motor moeten blijven van het verhaal).
 Doe de oefening departement per departement, cel per cel. Maak het zo concreet mogelijk.
 Meet en vergelijk

6. Leer zowel verschil als overeenkomst waarderen

 Geef beide elementen een plaats.
 Expliciteer welke visie op omgaan met verschil je hanteert: assimilatie, integratie, gelijke kansen, meritocratie, intercreatie,…? Is die visie gedragen? Weleke concrete effecten heeft ze binnen jouw organisatie
 Hoe ver ga je gaan in het communiceren van die visie naar de buitenwereld?
 Ga je ‘kunnen waarderen van verschil’ ook echt als een kerncompetentie profileren voor medewerkers en studenten? Welke gedragsindicatoren leg je dan vast(? Hoe ge je meten, evalueren en eventueel zelfs sanctioneren?
 Zit oog voor verschil in het hart van je denken en werken of is het een apart verhaal in de marge?

7. Geef plaats aan verbeelding, symboliek en emotie

En ook aan humor